同感
你所说的企业性质及人力资源管理状况与我公司差不多!所以很有借鉴意义，期待ingRE:一个HR总监半年工作回顾
很多时间老板都说要抓培训工作，要对公司的人员进行系统的专业的培训，但是我觉得不专业的反而是高层管理人员，因为他们非亲则友，培训的对象应该是他们才对哦别太好评价老板。。。。。。
以下是建议：你的老板被评为21世纪中国最具有个人气质个人魄力的老板，他小器你就走，反正会有人来。
请将他的气质罗列参考。（嘻嘻嘻。。。仅是笑话）
这里先恭喜了！
RE:一个HR总监半年工作回顾
第三个月企业熟悉了,人头也熟悉了,关于人力资源系统建设按计划进行.
不过难题不断来.
公司去年七八月份特别乱,连续出现了许多起工伤.到了十一月底,这些人基本上医疗结束,回来要求赔偿了.
说实话,我没有处理过工伤的经验,这么多人的工伤,我没有想到过,所以就开始手忙脚乱地应付这些人了.
连忙检查公司的保险等事宜,发现公司做得太差了.
近50%的员工没有参加养老与医疗保险,所以这些工伤人员的陪偿全部得公司承担.
查了一下,共有六例工伤正在处理中.如果能够按照劳动法规要求,当然处理就方便了.可是公司希望能够以最小代价来处理.请公司律师一起来处理,同时也去劳动部门咨询,说白了,公司希望以最低的赔偿解决.
从心里,我不太赞成这样,我很希望能够按国家相关法律执行.可是公司既然定了,我就想办法来解决吧.
前后一直拖到我离开公司的时候,才把这几起工伤处理完.还好,我们沟通过程中,基本上与工伤人员关系处得不错.最后能顺利处理完.
这个月,我发现个别重要岗位存在很大问题.尤其一个分厂厂长,因为该分厂属于特殊技能要求的分厂,所以我就决定招聘新的厂长,结果老的厂长发现我在找新厂长,居然立即以撂挑子来威胁,老板一气之下,立即批了,还好,因为我发布得快,准备工作充分,立即定下来了新的厂长人选.当然此人一直过了一个多月才正式上岗.
同时,这件事也让我决定做一个工作 ,即检查公司的核心岗位,做好核心岗位人员的思想工作,做好核心岗位人员稳定性工作,同时,对个别核心岗位上人员不合格的员工,着手做好招聘工作.
第三个月,配合好咨询公司基本上完成了人力资源的体系建设的初稿.开始与各个部门不断地磋商,关于绩效考核,薪酬体系,岗位职责,工作流程等.
这个月的工作很充实.
自己对人力资源感觉也基本进入角色.
RE:RE:半年HR总监经历回顾1
RE:RE:一个HR总监半年工作回顾
后三个月的回顾怎么看不到啊RE:一个HR总监半年工作回顾
现在很多我们还没有弄清楚家庭企业和家庭化管理的不同."家庭企业"是指由一位或数位家庭成员所拥有和控制的企业.血缘、工作和所有权这三种共同体构成家庭企业的精髓。
而：“家庭化管理”则是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括，是阶段性的，动态的。
一个企业的发展可能要经历三个阶段：家庭化管理、半职业化管理、与职业化管理。家庭化管理不仅会出现在家庭企业中，也适用于企业发展初期的确一般性企业。企业初期为了快速地把握时机占领市场，这种销售导向、绝对低成本的管理阶段还是有其发展空间的。国些以管理的绝对低成本见长。
但是随着企业的发展，管理模式也必须发生变化，因些企业成长到一定阶段后，理性专业的精细职业化管理成了企业必须面临的问题，如果老板不想着，改变管理模式，那么只好走下坡路。
还记得有名的“王安电脑”事件吧，当时王安要退休后，竟然要他的儿子当这个董事长，虽然他的公司在美国发展，却也摆脱不了这样的中国人的思想局限呀，其它的美国佬股东不满意了“我们幸幸苦苦创立的公司，而要给他儿子，就纷纷退股走人”
所以，如果老板没有发展的眼光，那么前途令人担心。