RE:假如你是人力资源部经理，碰到这个问题什么办？
这确实是一个很麻烦的问题，当然麻烦的问题就要做系统性的分析，一两句话只能点到为此．第一、问问老板的愿景是什么，要这个定单还是要长远的发展还是要兼顾。
第二、设计一个理想化的短中长期的胜任能力模型；
第三、根据能力模型设计几个阶段的测评体系。
第四、系统测评出方案报告。
RE:假如你是人力资源部经理，碰到这个问题什么办？
小公司不一定要什么主管，招一个创业团队共同当老板，高手中的高手做技术支持工作，行政做好服务后勤工作。回复
我看这事还得多听听老板意见。因为公司不大、人员不多、岗位多是一人多岗的。在这样的企业里业务能力、管理能力都是很重要的，某人能在自身工作之余能胜任人事工作，那就让他去做。RE:假如你是人力资源部经理，碰到这个问题什么办？
不知道有没有更富有建设性的意见？？？RE:假如你是人力资源部经理，碰到这个问题什么办？
可以把这两个人都提做助理级别,部长有一个副总经理担任,观察一段时间后,再做决定.这样做的目的有两个,一是让两个人都在同一级别,他们就有竞争意识,都努力把工作做好,二是对两个人都是一个锻炼,经过一段时间观察后,谁能把部门的工作推向前进就选取谁,两个人通过在部门的融合,可以和员工建立良好的关系,两个人也有一定的磨合,这样以后不论是选取哪个人,都不会造成重大的波动!RE:假如你是人力资源部经理，碰到这个问题什么办？
请外部专家测评，再加上自己内部评议。我感觉，一个善于领导别人的人比一个只会干活的人应该更适合，刘备的打仗不如赵云，但是能用好人，很简单的道理。既然是要个领导者,首要当然是领导能力
既然想招个部门负责人,首要当然是领导能力,故同意郁儿的说法!!回复
在拜读并综合了各位的高见之后，我认为有3个方案可供选择：方案一：通过内部竞聘，选择优胜者担任部门主管一职。
在部门内或整个公司内进行竞聘，根据岗位说明书和该部门的工作职责制订竞聘方案，可以采用竞聘述职、民主测评、专业笔试、面试等步骤，各部分设置不同的权重，最后综合成绩，取优胜者。这样做，公平服众，还能发现公司里潜在的人才。
方案二：将业务能力强的提拔为技术总监，专门负责业务，将管理能力强的提拔为部门主管，负责部门管理。
人力资源工作的一个重要原则就是把合适的人安排到合适的岗位上,尽量做到人尽其才，才尽其用。该公司规模不大、人员不多，也不一定有很规范的岗位说明书和部门工作职责。在这样的企业里业务能力、管理能力都是很重要的，而在一个人不能同时具备很强的业务能力和管理能力的情况下，让他们各自做自己的强项可能更合适些，也更能发挥他们的长处。
对小公司而言，一个决策的正确与否有可能关系到公司的生死存亡，所以要保护每个人的工作积极性，不能因为提拔一个人而打击甚至气走另一个人。
方案三：将两者都提到主管助理的位置，各负责一个团队，培养、锻炼一段时间后，再择优提拔。
管理能力和业务能力都是可以培养的，谁也不是天生就是做将军的。
可以先由一位老总担任部门主管，将这两个人都任命为主管助理，各自带领一个团队完成工作目标,在实际工作中考察两个人的业务能力,管理能力和团队合作能力，让他们清楚自己的弱项后有意识的加以锻炼培养，同时公司要组织针对性的培训,提高他们的管理、业务水平。两个人处在同一级别,就会有竞争意识,有工作积极性，通过和团队成员的磨合，可以和员工建立良好的关系。这样经过一段时间以后，再择优提拔，不会有大波动，无论是就公司和个人而言，都是一个双赢的结局。
呵呵，见笑了：）