:(这个比较矛盾 属于员工与企业主之间的对抗，人资部处于夹缝中 ，所以要么加要么让走人；在权衡利弊及企业问题中想出解决办法，薪酬体系和内部管理需要思考，员工主动提出不为过，没有一个目标方向；辞职要挟需要引导；调薪承诺需要兑现
先说两个例子吧：
例子1：员工A平时还算努力，工作尚可，也没有太大的过错或能力的不足。论技术，不是没有，但也不是顶尖。唯有一点就是对工资总是不满，不肯安心，时不时就提出辞职，要求加薪。而老板考虑其没有太大的过错，工作也能够达到要求，都会多少提高一些，以便挽留。然后顺理成章，他也留了下来。但过了一段时间，先前的一幕就会重新上演。当后来公司进行普调的时候，大家薪资都涨了，唯有A的没涨，他又故技重施，结果老板批准了，并没有挽留，而且狠下心来，即便他愿意留下，企业也不再留他了。
例子2：员工B也是个比较努力的员工，工作能力尚可，就是有点粗心的毛病。再加上晚上需要看孩子（孩子刚出生，夜里常哭闹），所以白天精神不是太好，老是打瞌睡。而其老婆没有工作，全职在家带孩子，所以其经济压力较大。也多次与领导沟通，希望加薪来改善一下生活，但一直没有达成所愿。就在过年后的不久，他真的辞职了，去了外地打工。
从上面两个例子来看，都是希望能够调薪，不然的话，员工就有可能辞职。但是从两个例子中，大家也能够明显的感受到A与B的不同，所以，事有两面，就看你怎么看了。
首先，从员工角度来看。
如今，员工工作已经日趋理性，那种没有能力单纯靠小手段来要求公司加薪的人已经是非常少数的了（即使有，处理也很简单，不留即可）。单就员工角度上，自己有一定的能力，也算兢兢业业，可就是薪酬达不到满意；亦或是有一定的生活压力，急需调薪来改变这种状况。基本上，都会基于一个理由或数个理由，同时，又有一定的工作能力。
其次，从企业角度来看。
一是被员工“要挟”，觉得威信扫地；二是用这种方式要求加薪，没有必要，大可以直接沟通；三是企业也肯定员工的工作能力，不忍人才流失；四是此口子一开，如果员工竞相效仿，对企业发展也十分不利。无论答应与否，对企业来说都是一个两难的问题。
从上述两个角度发现，双方都有充足的理由，但都没有从对方的角度进行考虑，如果我们HR仅仅站在一方的角度看待问题的话，对我们处理问题、解决问题是十分不利的。当然，结合我们企业来说，本身制度、体系的完善需要一步步建设，在昨日打卡中有详述，就不重复了。
这里就谈谈我们实际处理过程中，都有哪些注意点吧：
企业在调薪过程中或者运营过程中，排除老板指定、皇亲国戚等极主观因素（这些也是我们决定不了的），一般调薪基本依据以下原则：
也就是基于能力和忠诚的考虑：
1、位于I的，有能力，但忠诚欠佳，一般调薪只是“意思、意思”；
2、位于II的，有能力，忠诚度高，一般都坚决留用，加薪也是第一考虑的对象；
3、位于III的，既无能力，又不忠诚，肯定被企业列入黑名单，有什么福利都是最后考虑的，即便离职，也是绝不挽留的；
4、位于IV的，能力欠佳，但忠诚度高，这类人经过培养，也能够达到目标要求，一般是第二考虑的加薪对象。
因此，如果遇到员工以辞职相“要挟”，我们就要挖出其真正的理由与价值，按照上述方法，将其进行归类，这样就能够决定我们处理的基本原则。并且，在这个原则下，与员工面谈，尽量用最正确的方法处理问题。如果超出了原则，就不必在挽留了，毕竟“长痛不如短痛”，赶紧弥补人员流失带来的损失才是上策。当然，对于制度、体系还是需要逐步完善起来的，这才是治本的方法。
针对这个问题，我觉得需要从多方面去分析，下面就我个人的真实案例来进行阐述吧，希望能够带来一定的思考，一是作为员工的思考，而是作为领导的思考。
我在之前公司的时候，干了1年多了，还没晋升加薪，加上有好的平台，我就选择辞职，然后我的领导就说好好干，再过几个月给我升级，我说我已确定要走了，就不要挽留了。走了之后，我想说：知道我这么努力，也做出了成绩，早不挽留，现在我要走了，给我说涨薪，就是现在给我涨，我依然会选择离开，否则就会觉得我在以加工资作为要挟，性质就不好了；二来，作为领导的，要知道下属的想法，及时给予支持和争取。。。。。。
本帖最后由 银牛 于 2014-1-16 12:51 编辑
这种情况会有的，各种原因都会产生这种原因，比如薪酬制度不公；激励考核不完善；直线领导无能；员工自我感觉良好等等。遇到这种问题，具体分析对待，跟员工仔细聊聊，从交谈中寻找出真正原因，再从侧面了解他所说是否如实；另外看业务上是否这个人的确是骨干，有无可替代人员，他的离开给公司带来什么影响等等。不要先承诺，问明白情况，说领导们决定后在答复；这时候就想办法了，设立考核指标、激励办法、物色可替代人等等；总之，不能要求就答应，否则后患无穷。
无论大小公司，最终都由领导决定，但HR做好自己该做的以上工作是必须的。
要看情形吧。我们得去追根溯源，为什么员工希望涨工资，而且不涨的话就要走人？
1.如果员工只是觉得工资低了，那么我们可以有2种办法。第一、一般敢提这种要求的，肯定是有两把刷子的，，满足他的话，我们可以调整个职级的薪资标准。假如万一你只给他一人调了，最后泄露出去，那后果真的不堪设想。第二、让他收拾收拾行李，走人吧。职级有规定，这种作风也不值得鼓励。
2.如果是多种因素，比如工资、制度、管理环境、人际关系甚至是工作地点等等。这样的话操作起来也更复杂。具体该如何做，菜鸟我也期待大神能给出答复。
3.如果该员工在技术方面取得一定进步，那么可以适当考虑他的要求，这样也有利于积极提升自己的能力。（当然，一般岗位都会有职称等级补贴的）
以上就是本菜鸟的看法~
1、日常就要关注员工的状态，要给予足够的重视；
2、员工从公司获得的不止是工资，还有被认可，和职业发展；
3、设置有竞争力的绩效；让员工自己知道，增加收入的途径；
4、建立PK制度，不断淘汰并建立储备；
5、为以上四点坚守诚信；
6、做好以上5点，员工提离职，立刻同意。
能这么做的，基本上都是有点料的（非关键、无料、放炸弹的，不作讨论，HR这个火眼金睛还是要有的），员工提出来要求，这说明对于公司还是有感情的，但是他很可能已经拿到offer，或者至少已经在市场上了解过行情，只要提要求，就有挽留的机会，就怕一点要求都不提，直接上辞职单，那基本就没戏了。
遇到这种情况：
直接上级要检讨（很可能是能力问题，至少是人员管理能力不够）；HR要检讨（薪酬、绩效、员工关系负责人要反思）；沟通、激励机制出现问题；
关于上级：对于下属，有能力没激励，直接主管不是心态不平和，就是信息量不够，个人要检讨、要提升，要不就下台换人；
关于HR：HR必须定期审视员工的绩效、薪酬，是否与市场匹配，是否绩效能力态度与薪酬匹配，不能完全等着业务主管提出，甚至有些定期调薪时候，即使直接主管没有提，HR发现问题也要提出来，比如员工能力绩效优秀，长期没有加薪，或者与市场不匹配，薪酬管理（或者HR负责人）人员不是简单的操作手，要能发现问题提出建议；不能要求HR对于每一个员工都了如指掌，但关键人员必须关注；
关于沟通、激励机制：HR要经常与员工沟通（无论是HRC或者HRBP或者三五个人的HR队伍），了解员工信息动态，如果说得不到信息，自己闭门思过，直接主管的沟通也是一样；关键人员没有得到激励，不是政策问题就是氛围问题；
怎么做？
不论要求是否过分，都不能直接答应；
先了解原因，这个必须弄清楚，并找出改善对策，这是关键；
向员工检讨，这个不丢人，承认问题，让员工看到你的真诚；（同时明确，可以提要求，但不能有被要挟的感觉，如果不能理解，不用谈下去，当然，谈话技巧很重要）
给承诺，约定业绩、大致的调薪时间；
具体调薪幅度可以不说，了解市场，要略高于市场值，员工的期望可以重视，但必须合理（如果不合理也要坚持的，不用谈下去）；
小步快跑，感情可以留人，但是钱必须到位！
1、对于核心职位，企业在确定薪酬的时候需要重点关注的不是内部公平，而是外部公平，就是要优先确保核心职位的薪酬要具有市场竞争力。
2、市场状态下的人员价格由供求决定，和去市场买菜一样。我们去买菜的时候发现菜价涨了，我们会有被要挟的感觉吗，没有，因为我们觉得贵可以不买，或者去买别家。员工的价值和供求状况决定价格。
3、HR应该定期的回顾核心岗位的薪酬和市场的差异，遇到市场薪酬涨幅比较快的时候，要及时调整。
4、员工要高价，还有一种可能是觉得不公平。这就需要HR和部门主管及时准确的沟通、安抚、说服，同时发现系统性不不公平要做合理的调整。
说句通俗的 要么让他滚蛋 要么再给100元，别给多了，此风不可长，也可以看出，这个企业的文化氛围不好
351304869 发表于 2014-1-15 09:43 static/image/common/back.gif
呵呵，是啊，给谁多少钱管HR屁事。
老去担心给别人多少钱，自己却争取不到更多报酬，hr的悲哀。
以前面过一个HRD，给员工争取薪资很到位，公司情况也是立马改观，老板满意，员工满意，自己也升职加薪，有成就感。企业大中型吧，行内翘楚。