事归事，人归人，HR如何应对？
本帖最后由 鱼向反方向游 于 2014-11-18 17:13 编辑人力资源部最近遇到了一件麻烦事。 前天中午刚从外面吃饭回来，领导就怒气冲冲地找到了小张，要求他立马将某王姓项目经理换掉！理由是“对他非常不满意”，认为他缺乏责任心，工作主动性不高，“立马换人”，小张还在一头雾水当中，老板已经摔门而出，留下小张一脸无辜。 小张跟王经理有过一面之缘。在小张的记忆中，王经理是位配合度高、思路清晰、逻辑性强的业务能人，在这家园林公司，他提出了很多建议和意见。跟小张私交甚好的财务部主管也反应，王经理工作配合度很高，而且很有效率，对他大加赞赏。虽然王经理曾经因为业务上的事跟预算部的主管大吵过一次，情绪颇有些激动，公司上下的人都知道，但是事归事，人归人，让他立马走人？小张有些拿不定主意。 王经理非走不可吗？ 见小张有些犹豫，同事小刘劝道：“算啦吧，老板不满意的人，你想留也留不住，何苦自己为难自己呢？”小张没做声。 小刘说的没错，一般公司遇到这种事情，无非就两条，一是找王经理谈个话，把领导的意思传达一下，让他走人。最多赔点钱了事嘛！反正又不是自己出钱，而且要走的人也不是自己；二是再招个新项目经理过来，至于从内部选拔还是从外部招聘，这得看情况。 可是，小张总觉得哪儿不对劲儿，缺了点什么。一方面，王经理确实有不请假就擅自出去办私事的先例，更倒霉的是，好几次还被公司领导抓了个现行，另一方面，王经理在业务上却是把好手，如果他走了，新招的项目经理不好使怎么办,那是不是意味着进入一个招人、炒人、再招人、再炒人的死循环？中间夹杂各种培训和考核的手续，这对自己也没好处啊。 果然姜还是老的辣。小张继续求救，公司里资历较深的A总监让小张茅塞顿开。 王经理的胜任力 为了使决定更具说服力，小张决定采用360度反馈，对王经理进行了一次全面的评估。她想先把事情弄清楚了，再做出自己的判断。 三天之后，通过对王经理自己，上级领导、同级同事、下级员工以及客户的调查，事情的真相已经明朗。 1、王经理同预算部主管有矛盾，但纯属业务矛盾。预算部主管认为王经理的态度不好，情绪非常激动，王经理也确实意识了这个问题，因为项目经理的职责要求他雷厉风行，高效执行，有什么事赶紧做，有什么话直接说，这得罪了不少人，预算主管自然就是其中一个。而预算主管强调的则是，他的工作跟王经理确实存在一些利益需要博弈的地方，但说到底，那都不是事儿，只是工作本身。 2、在下属眼中，王经理是“最好的老大”。据基层员工的反馈，王经理在项目的运营管理过程中，非常富有激情，而且极度人性化，在员工中享有很高的人气。王经理以结果为导向的思维，更是令人拍案叫绝，但是这是一把双刃剑，一方面，它成就了高效的团队和完美的业绩，另一方面，某些“活行为”却不可避免与跟公司的“死制度”相违背。而据了解，公司某些管理制度确实存在漏洞。 3、客户对于王经理的工作非常满意，并表达了和他继续合作的意向。 4、同级的其他同事认为王经理业务很好，乐意跟他做队友，不愿意跟他起冲突，因为“他有时候太较真了，只要自己认为合理的事，就去做，不太顾及别人的感受！”“但是结局总是好的，我们也拿他没办法！” 小张同时还考核了王经理的KPI。在统计考勤的过程中，他惊讶的发现，其实打卡不规范是一种公司普遍的现象，王经理开小差被领导发现，纯属运气不好。由于公司一直没有跟打卡相匹配的奖惩政策，公司的打卡制度早已名存实亡。王经理的问题，其实更多是公司的管理漏洞造成的。 王经理到底留不留得下？ 根据考核结果，小张的解决方案也随之而来。他想到了一个双赢的解决方案，并为此心动不已。 小张决定先和王经理沟通一下，让他看一下其他人对他的反馈，并给他私人订制一套行动改善计划。跟预想的一样，王经理刚看到反馈结果的时候，大吃一惊，有些接受不了，但是很快，他就接纳了小张的行动改善计划。但是他并不知道，领导此前已经下达了逐客令。 接下来，小张经过认真的调研，发现了更多公司管理制度的缺陷，并群策群力制定了相应的解决方案。他决定向领导汇报这些改善建议，顺带的，把王经理的这次360度反馈结果，和王经理的态度也汇报一下，争取留下王经理。“这才体现HR的价值嘛！”小张充满自豪。 一切看起来很美好，但是领导真的会接受他的建议吗？小张心里也没底……
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{:5_246:}楼主接下来呢？？？？？卖关子要命啊~~~ LANCE86 发表于 2014-11-19 09:30 static/image/common/back.gif
楼主接下来呢？？？？？卖关子要命啊~~~
这个事情是没有结果的，就是留下来给大家讨论的呀，呵呵 做工作还是要多分析，多想办法啊{:5_257:}执行力不仅仅是去把一件事情做完了，而是要把一件事情做好了 会飞行的草 发表于 2014-11-19 10:02 static/image/common/back.gif
做工作还是要多分析，多想办法啊执行力不仅仅是去把一件事情做完了，而是要把一件事情做好了 ...
说的好，做完的只是完成任务，做好才是自我提升 小张的建议和做法应该是比较合理的，但是能不能取得领导的认同，还需要更主要的了解一下领导对王的不满在哪里，如果领导是一个比较理性的，能够客观面对王的优势与不足，那小张的做法，应该是可行的；
如果领导是一个比较情绪化的，在用人方面以个人喜欢来判断的，那即使小张做了这么多，那王还是留不住的。
在高级管理人员的任用上，工作能力是显然的，但是与他的上级能不能合适相处也是关键的 本帖最后由 billy.liang 于 2014-11-19 11:19 编辑
问题的根源在企业文化的选向上。
老板都只相信自己的眼睛和耳朵，采取的行为都是在维护还有就是最大化自己的利益（而且绝对化地认为只有自己的决定才是最有利于企业的）。
殊不知～企业自成立日起，就是一个独立的个体有其独立的游戏规则（举个不恰当的例子：就像小朋友）。
企业主当然能影响它，但其自身的规律和规则也在运行。
老爸当然可以体罚小兔崽子，自然也就种下了暴力的倾向性，三十年后大部分都会一报还一报的。
三十年后的老爸都不认为是自己将暴力倾向的种子种在小朋友的”心“里的，也只有含泪抱怨而已了。 个人觉得这种处理方式很不错啊。不过作为当事人也应该有一种明确的态度，不管公司管理上是否存在漏洞，身为管理者应该去完善，而不是抓住公司漏洞为自己“谋福利”。如果当事人在这件事能承担责任的态度是否会更好些？ 学习了，
看到了一个专业以及业务能力都很不错的人才，却不受领导欢迎；又看到一个想方设法留住人才并提升人才素养的好员工；还看到一个怒气匆匆雷厉风行的老大。
三个人的博弈，实现的结果应该是双赢-双赢-双赢。
如何成为一个受欢迎的员工确实不简单 情商很重要，还是输在了做人上。{:5_214:}