关于新员工入司后的阶段性培养？

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引用 babynet 2012-3-16 10:41

本帖最后由 babynet 于 2012-3-16 10:42 编辑

这里有几个核心点要确认：第一，那些导师是不是真的忙，他们的忙，是因为工作任务多的忙，还是因为时间管理不当导致的忙。如果是时间管理，建议给他们进行相关培训。如果真的是任务多，你后面的与绩效、晋升挂钩也没用，因为人家是真的没时间。这个你必须要确认好。
第二，导师座谈会、见面会的目的是什么?因为不知道你的导师制度具体是什么，所以这个比较模糊。你的导师制度和OJT有什么区别？
第三那，你要思考为这些导师能做些什么，正因为他们工作忙，所以你要思考自己是否能给他们提供“傻瓜式”的服务，更好的节省他们的时间。特别是细节方面。

引用 嘟嘟杜杜 2012-3-16 11:15

babynet 发表于 2012-3-16 10:41
这里有几个核心点要确认：第一，那些导师是不是真的忙，他们的忙，是因为工作任务多的忙，还是因为时间管理 ...

非常感谢您的建议。
1.座谈会：主要目的是员工与导师坐在一起，分享辅导经验，同时解决员工的问题。拉近两者的距离。

2.因为行业性质，对日，所以基本所有的项目都加班。每天的工作压力都非常大，这也是大家都比较忙的原因。
2个月的工作，1个月完成。换了谁，都要加班。

因此，我也在思考，导师辅导是一方面，另外，我们从HR的角度，可以做哪些工作。

您提到的“傻瓜式”服务，我们也在调整，对于导师的一些辅导计划、培养计划，尽量简短，清晰，方便导师指导员工。

引用 cocodqm 2012-3-16 11:22

对于新员工进入公司后的培养与成长，我的想法是，HR和用人部门首先要非常明确新员工的岗位职责，并将职责清晰的让新员工知道和理解，最快和最有效的方法，就是让新同事在工作的过程中去学习，让他们承担相应的职责，这样导师需要做的就是帮忙解决工作过程的出现的问题，时间久了，新员工就可以融入和适应企业了，另外建议楼主找个专门的时间，给各位导师看看张守春老师的《如何辅导下属》的视频，很通俗也很实用，因为辅导下属也是有技巧的，让导师掌握技巧，就不需要整天花很多时间手把手的教下属如何去工作了。。。。

引用 嘟嘟杜杜 2012-3-16 12:15

cocodqm 发表于 2012-3-16 11:22
对于新员工进入公司后的培养与成长，我的想法是，HR和用人部门首先要非常明确新员工的岗位职责，并将职责清 ...

非常感谢。

同时，对于持续改善/改变新员工心智、行为方面，不知道您是否可以也提一些建议呢。

引用 融化的冰激凌 2012-3-17 14:10

通过LZ的介绍。该企业归结起来“忙”。
第一，进入事业部后的这种工作压力是由于辅导老师对于下属工作的不明晰，不会带，给员工造成的压力，没有实际沟通造成的吧。
第二。对于部门的忙，我们队员工的培训邮件竟然看都不看就删除。那说明还是没有重视，没有每样接班人或者说下属的意识。还是停留在干事情的层面上；
第三，有没有对新人在在开集中座谈会呢？听听他们的意见呢？
第四，在他们忙碌的时候，我们HR部门有没有什么好的活动来调节、舒缓压力呢？
综上的疑惑，我个人认为：1.对于新人的培养，企业要高度重视。确定培养的阶段目标。这样我们才有针对的培养。2.对于带领新人的辅导老师，我们给予奖励，可制定详细的领带方案和细节。3.对于现在的忙，帮助梳理计划，确定工作步骤。4.对新员工开展座谈类的会议，找到问题，了解心声5.劳逸结合，开展丰富的文化生活。
不知道能帮上你不？

引用 babynet 2012-3-19 11:24

嘟嘟杜杜 发表于 2012-3-16 11:15
非常感谢您的建议。
1.座谈会：主要目的是员工与导师坐在一起，分享辅导经验，同时解决员工的问题。拉近 ...

如果座谈会是这个目的的话，其实比较难执行。除非企业有特别好的沟通文化，不然大家坐在一起，讨论的东西也都是空洞和泛泛的，不会有实际的解决问题。而且座谈会和会议类似，如果控制不好，就是在浪费时间。而且座谈会是定期举行的，这里有一个实效的问题。不能即时解决问题。
其实这里面核心的问题是导师或主管这个角色，从他们做起，对他们进行心态和观念方面的培训，在进行如何进行新员工培养或者是OJT方面的培训。他们肯接受了，才会执行。很明显他们目前的观念和心态是错误的。

引用 yinger_72 2012-3-19 22:26

对我公司的两家邻居企业进行一下对比分析：
日资的NTT和美资的期货公司。
共同点：夜间运营；公司人与电脑一样多，看起来就像个大网吧。
不同点：
1、前者加班为赶工，后者晩班因为时差；
2、前者统一制服工牌，后者背心短裤加拖鞋；
3、前者老板每日鞠躬迎接，后者老板打架子鼓唱歌；
••••••
企业性质、工作环境、工作压力均影响员工言行，更主要影响的是思想。
如果不可以改变管理，其实更难转变心态

引用 晓寒_jn 2012-3-20 10:49

请问张守春老师的《如何辅导下属》在那儿可以找到呢，谢谢。

引用 嘟嘟杜杜 2012-3-20 13:10

融化的冰激凌 发表于 2012-3-17 14:10
通过LZ的介绍。该企业归结起来“忙”。
第一，进入事业部后的这种工作压力是由于辅导老师对于下属工作的不 ...

您好，谢谢您的建议。

1.我们公司有相关的文体活动等，不过我们部门分的比较细，有专门培养的，有专门负责企业文化的。专门绩效的，专门薪酬的。等等。所以，其他模块的内容我没有列举，只列举了培养这个模块的内容。
2.其实，我们也有明确的《导师制度》，有对应的奖励手段。不过，还是那句话，人忙起来，哪有心思管别人啊。而且部门的领导，有的时候也不太重视。这个也是个根源的问题。
3.有的时候，我们HR想的一些措施，手段，在部门比较难推，领导以项目为主。只要不耽误项目，不耽误进度，管你们组织什么活动。可是，当员工离职的时候，又会来来抱怨我们的保留措施不好。或者招聘环节不给力，没有及时补充新人。。。。

总的来说，可能问题比较多，但从培养这个环节入手，也只能是我现在来做的了。

引用 嘟嘟杜杜 2012-3-20 13:13

babynet 发表于 2012-3-19 11:24
如果座谈会是这个目的的话，其实比较难执行。除非企业有特别好的沟通文化，不然大家坐在一起，讨论的东西 ...

您好。谢谢。

其实，这个可能是一个长久的话题了。部门领导不重视，然后可能现在的老员工当他们是新员工的时候，没有接收到完整的培养/关注，现在当他们再带新人时，估计心态什么的也都是一样的。

不过您的建议以及其他几位朋友的还是非常有启发的，回去我会和领导反馈一下。

同时，我们也计划再做一个内部的调查访谈，收集各阶层人员的意见建议，这样对于后续的改善也是一个不错的输入。

引用 felixkeke 2012-3-24 22:59

我觉得最重要的不是培训形式，是为什么要做这些培训，是否真正满足了他们对于学习的需要，不能是甲方思维，从自我角度出发涉及课程，要从员工的切身利益多多考虑，再有就是坚持，很多培训刚开始都不被别人认可，但是时间长了，你就会见到成果了，

引用 云在天上 2012-3-29 14:40

我现在做类似的工作，也来说几句。以下是我的做法，也欢迎大家提意见，先谢谢大家了~
1、做制度，并对经理级以上人员及导师进行了说明和沟通。当时有几个部门反应比较强烈，不同意。于是我决定先试行，如果我的制度给大家工作带来太多不便，可再修订，如果没有，就试行后全面推行。
2、接下来我先找了比较支持我工作的研发部门（我们是研发型企业），试行了三个月。比较详细记录了导师做这些事情要花多长时间。---- 这样，我们都比较清楚带新人要花多久时间。以后哪个部门敢说没时间，就没理由了。
3、部门经理说实话，对人力的工作是不会特别重视的，除非是给他招高级人才，呵呵。于是我就给导师培训，讲讲导师的角色、做导师的意义什么的，适当延伸一下，这样争取到了一些导师的理解和支持。
4、充分尊重各导师的意见，让他们有意见随时提出来。因为我们公司缺乏沟通渠道，他们有很多意见但没有机会提出来。这些意见中比较重要的，我就摘出来发给公司领导，能解决的就解决，不能解决的就听他们发发牢骚。虽然解决的问题不多，（倾听得很多），但让导师觉得我在帮他们，他们也渐渐支持我的工作。
5、我认为跟进是很重要的。我要求导师每月末要制定下个月的培训计划表、当月的培训计划完成情况，与新员工的沟通记录，个人辅导绩效自评等，会不断提醒。每月初，发放津贴，我领了现金来发，而且是去部门当场发的。虽然钱不多，但还包含着荣誉和我们对他的感激，所以，都比较开心。
目前情况：现在全公司执行，没多大问题了。当然我知道还有一小部分人，有不满，但那毕竟不影响大局了，我打算再逐个沟通。

另外我认为，有机会的话，不要只发邮件，有时当面聊几句，说几句心里话，比发钱的效果更好。
感觉楼主公司的研发人员比较多，他们时间紧，可能不会喜欢开会的形式，可以逐个私下沟通交流。如果楼主有时间，可以尝试下，呵呵。
有不恰当的地方，还请大家指出....

引用 fang2011 2012-3-31 09:27

有启发~谢谢各位

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