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标题: 案例分析—当绩效评估带来员工对立 [打印本页]

作者: 异域游弋 时间: 2010-10-30 22:22
标题: 案例分析—当绩效评估带来员工对立

一个简单的案例，包含若干普遍存在的问题，希望大家能积极参与讨论，在讨论中分析，在分享中进步！

林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。

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0 J. r$ b* x0 l. [: z林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

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0 m& N* g! U4 g1 B拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…

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通过沟通，董事长清楚了事情的整个过程。林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。他认为他的上级有不可推卸的责任。

! A5 h: E0 J8 T' j, y( j0 q( n2 N3 s朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。

% R; b2 \0 C/ P9 \2 t3 C' v8 _4 I' l赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。

问题：1. 此案例中，三个当事人分别存在什么样的问题。

2. 倘若你是董事长赵某，最终将如何裁定解决。

作者: 亲宝宝 时间: 2010-10-30 22:44
抢沙发，跟同学们一起学习！

作者: 小雅* 时间: 2010-10-31 11:28
我们最近也准备推行绩效考核，向大学习一下

作者: 高酸奶 时间: 2010-10-31 19:46
如何用好绩效考核，一直是各个企业最关注的人力资源模块之一。呵呵大家一起学习

作者: 柳絮轻舞 时间: 2010-11-1 09:03
1、案例中三人的处理仅归究于人的责任，却没有从考核本身找原因。案例的关键之处在于考核，而不是人。
林某：不了解考核制度与考核方法，出现考核偏差时，没有进行相应的考核沟通，直接越级汇报，也说明该公司的考核沟通机制不健全。
朱某：不了解对考核制度和方法，间接造成考核结果的不真实。
董事长：将问题简单归究于部门负责人，没有明确公司的战略，并使绩效考核与此相适应。
2、如何做？
第一步，确定公司的战略目标与绩效目标一致，此点关系到考核指标的设置，方法的选择与权重选择。
第二步，明确岗位职责，并以此作为考核指标的依据。
第三步，根据不同的岗位性质，设置不同的考核指标与方法。例如，林某作为客户经理，他的价值在于通过客户的开发与维护管理，利用客户资源为公司创造效益。简单的工时考核与工作结果考核不足以衡量该岗位的工作价值，以致考核重点的偏差造成被考核人的不满。
第四步，针对考核指标与方法，建立相应的考核沟通机制。考核者、被考核者要对考核指标与方法做到详尽细致，知道如何考核，最大地发挥考核的效用。
第五步，强加培训宣传，规范指标量化的采集方法。
第六步，考核评估制度，在原有的基础针对现有的考核制度，进行不断地完善。

作者: monmon109 时间: 2010-11-1 11:12
哇，柳絮已经很完整地回答了。

我补充上就是绩效考核前期，中期，后期都应该要组织相应的培训，这样让上下级都明白自己的职责和义务。

本帖最后由 monmon109 于 2010-11-1 11:14 编辑

作者: 山风888 时间: 2010-11-1 15:26
首先，这个绩效考核方案的设计有些问题。从案例中感觉，这个考核体系的目的仅仅在于在薪酬中的应用。
其次，绩效考核主管的作用不仅仅是打分，最关键的是沟通与辅导。这一点显然是空白。信息化的工具是无法取代沟通与辅导的。
董事长说得挺好的，绩效考核关键的是过程，过程正确了，自然会有好的结果。但很显然，这个体系的设计与执行并未按照董事长的思路进行。

作者: 雯筠 时间: 2010-11-1 22:34
有心得，学习了

作者: hy2104 时间: 2010-11-2 08:48
绩效考核是绩效管理中的一个环节，但不是全部，将考核等同于绩效管理是大多数新人容易出现的问题，考核是一种被动式的管理方式，很容易引起员工的不满，也就难以起到提高绩效的目的了，因此，应当加强考核目标、考核方式、考核结果使用方面的培训与沟通，让全体被考核者了解考核内容与方式，并取得大多数人的同意，方能算是一个成功的绩效管理工作。简单的说，绩效考核是一个多方面的沟通过程，人力资源部的工作就是说服管理者和被管理者加强沟通，这是纯净管理成功的最重要因素。

作者: 异域游弋 时间: 2010-11-2 14:40

开场白和斑竹统一风格哈

作者: mcqueen 时间: 2010-11-2 14:44
真不知道讲什么好。学习当中

作者: 月落地平线 时间: 2010-11-2 15:12
绩效考核最主要的还是一个沟通的问题！
制定绩效指标是为了顺利达成整个公司的总目标或者提升企业的赢利点，不管是什么目标，在制定前首先要进行沟通，让公司人员了解、熟悉为什么实行绩效考核，具体的考核的操作过程是怎样的；在执行过程中，要注意跟踪、沟通、辅导，便于目标的及时完成；在后期考核时，尤其对出现的结果的原因进行沟通，而非简单的应用结果。拙见！

作者: andychenna 时间: 2010-11-2 16:02
学习学习啊。。。。

作者: 土一方 时间: 2010-11-3 10:14
可对于林某当面的质疑，如何有效的化解和进一步完美解决，好像大家还没有很好的方法哦……
质疑：
1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；
2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；

作者: 天涯寻梦99 时间: 2010-11-3 10:56
分享了~~

作者: shjthr 时间: 2010-11-3 11:21
我们公司现在就是这样，管理人员的绩效考核现在已经引起很多人的对立，难弄啊。

作者: Rico08 时间: 2010-11-4 15:51
非常值得学习。绩效的宣导和绩效管理意识灌输，这绝对是永恒的主题。

作者: ywhherb 时间: 2010-11-4 16:39
不是人的问题，是绩效考核体系设置的问题。考核不能简单以统一量化指标代替一切。林某能力强，所以承担的任务重，完成难度比其他同事大很多，统一量化指标并没有反映难度问题。在相同的指标完成度下，某人可能做了更多利于部门、公司利益的工作贡献。所以，考核评分如设置难易度和贡献度调节评分，则可一定程度缓解此问题。

理想化、理论化的绩效管理体系与实际应用有很大差距。绩效考核不可能让所有人满意的。

作者: yanhanhbbs 时间: 2010-11-4 16:51
跟同学们一起学习！

作者: 千澈 时间: 2010-11-5 15:20
回复 5楼 柳絮轻舞 的帖子

真是厉害呢，说的真专业，向你学习。

作者: 妞@小懒猪 时间: 2010-11-5 15:30
在国内现在的绩效考核还都是山寨版的比较多肯定是困难重重，如何找到自身企业的点和面才是重点！

作者: liusq 时间: 2010-11-6 10:41
三者都从自己工作简单方便出发，没从对方或解决问题的角度考虑。简单讲没能“具体问题具体分析”，这样的话，考核不合理，也可解释并修改、补救。我的想法是也。

作者: 异域游弋 时间: 2010-11-6 16:49
回复 7楼 山风888 的帖子

由此可以看出，绩效考核是一个持续性的过程，不存在一次性就能设计的很完美的考核体系或者考核指标。因此，绩效考核始终都是考核——评估——调整——沟通——考核，这样一个循环的过程。

作者: 非鱼之梦 时间: 2010-11-6 16:53
很受用。。。。呵呵

作者: 为了未来 时间: 2010-11-6 21:22
受益匪浅，继续学习。

作者: xiaoyouzi123 时间: 2010-11-6 23:48
绩效主管不尽责。所以说做好绩效管理是不容易的

作者: 灭倭奴 时间: 2010-11-8 10:25
很好的学习

作者: woxiexieni 时间: 2010-11-8 11:51
对绩效考核的感悟是，不能为了考核而考核，要做好绩效管理各环节的工作。一把手亲自抓，人力主管有能力承担起考核方案的推行和考核培训的责任，部门主管和人力资源部有力配合，部门主管和下级做好沟通，这些一环扣一环，每一环都需要认真对待，

作者: freeda82 时间: 2010-11-8 16:53
受教了！！

作者: 佑手 时间: 2010-11-11 17:28
唉。绩效考核的目的要让每个员工清楚明白。还有一定不要忘了绩效面谈是非常的重要的。

作者: 天涯禅师 时间: 2010-11-15 14:58
该案例中三个人都存在一些问题，或者说是因为考核体系本身的不完善导致了三个人都出现的问题。
第一：林某对考核的不公有一定的道理，但是其可以通过找领导去过问工作任务解决这个问题。等到事情到了考核结果出来的时候才想到考核对自己不公平，早点做什么去了。
第二：朱某很无奈，既惜才又对这个结果惋惜，问题的根源在于这位领导根本不知道考核会出现这样的结果，对绩效考核体系根本不了解，可见人力资源平时宣贯太少。
第三：HR部门赵某这个时候说坚持考核的公平性必定会有人不服，早期的宣贯工作都没做好，制度体系没有跟大家做好培训，现在要严肃处理似乎不是很合适。
董事长的处理办法：
1、重新评估其分数；
2、责令人力资源部重新修改考核方案。
此方案存在几大隐患：
（1）考核的指标设置要合理，整个考核机制是否健全，各个考核信息的获取，数据的提取，等等都要考虑清楚。
（2）申诉机制不畅通，动不动就去董事长那里投诉去了，很显然不合常理。
（3）全公司范围的培训和宣贯，教会大家如何做考核，上下级在考核中分别承担什么样的责任，在什么时期做什么工作。
（4）考核结束后的考核面谈要做好。注意听取员工的反馈。

作者: 危机宝宝 时间: 2010-11-15 15:21
以上问题讲的比较全面，需要补充的是：作为考核者要注意过程的监控

作者: fangshoulin 时间: 2010-11-19 17:52
回复 5楼 柳絮轻舞 的帖子

专业啊！！！

作者: skyforever 时间: 2010-11-23 10:11
正在学习中。

作者: venusyjw 时间: 2010-11-23 17:26
有点道理。。。

作者: 雪域玫瑰 时间: 2010-11-26 10:18
很受益，

作者: hemaike 时间: 2010-11-30 15:07
绩效考核的最终结果，像我们领导说的，落脚点是怎么样提高绩效。

作者: HR新时代 时间: 2010-12-1 15:25
林某：
他认为考核结果存在偏差，考核指标不可控这个是有道理的，但是他却犯了两个错误：一是越级申诉，首先应该向人力资源部门申诉；二是，既然是指标不可控，绩效计划阶段就应该提出来，而不是考核后出来闹，绩效考核表就如同一张契约、
朱某：
1.沟通不到位，没有让林某了解这样分工的原因。2.工作资料、绩效数据收集不到位，所以产生考评结果的偏差，出现惊讶；3.工作安排存在不合理；4.魄力不足，奖惩意识薄弱，往往是点到而止，没有明确的鼓励干得好，惩罚干的差，容易让林某不知道工作的方向，存在侥幸心理
赵某：
考核的过程是关键，过程对了结果才能对。但是按照工作量来考核实在不敢苟同，应该按照工作重要性来设置考评指标。

要做的是：人力资源部重新制定绩效考核方案，加强考核宣导
，主管和员工加强沟通和辅导，主管要收集工作记录，要设定KPI。
考核结果运用要多元化。

作者: 悟缘 时间: 2010-12-2 16:02
看多大家的高见很受启发，在此我也说说我的见解。
1.首先我从案例中感到很重要的一点；考核的基础不够好；大家根本就不但一回事。需要改变氛围。
2.考核的目的性太强，考核不是为考核而考核，应该为提高员工工作效率为目的；我们不要一考核就扣钱啊什么的，团队协作性得不到好的发挥。
3.公司的一些配套制度我感觉还没有完善。
4.也许是中国的特色，公司考核都认为是人力资源部的事这个观点严重的阻碍了考核的道路。

作者: 大海之水L 时间: 2010-12-3 09:08
大家都发表了，特别是柳絮的回答很专业。再次感谢楼主的案例引导！
我认为：
首先明确绩效管理和绩效考核二者的区别。目前大多数企业把绩效管理等同于绩效考核，纯粹为了考核而考核，这与人力资源部在绩效管理的前期的宣贯、培训缺失或不足有关系，但某些企业经营管理层的短期化结果导向也有责任。人力资源部应该借力，借企业经营管理层的力以便于绩效管理工作的开展。绩效管理的目的是员工个人绩效水平的提升与企业经营指标的优化，产生的优化结果是员工个人薪酬水平及职业生涯的进步，企业的实力的提升。
在这个具体案例中，除了需要完善绩效管理流程外，还需要调整绩效考核指标，对于销售人员工时所占比重需要降低影响。

作者: liuguoqing2009 时间: 2010-12-3 18:53
关键理朱某是不是知道林某为什么不满,如何解决,是考核本身的问题还是林某个人的问题

作者: job_helen 时间: 2011-10-14 11:07
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: job_helen 时间: 2011-10-14 11:25
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: yinhaifang 时间: 2011-11-5 16:05
绩效管理是个世界性难题，既然开展绩效那我们要明白开展绩效的最终目的不是扣分扣钱，而是发现问题去改善，这就需要引用绩效积极的一面，员工是弱者，公司在开展绩效时只要在利益上面不要太较真或苛刻，在这种规避利益直接冲突的基础上去建立沟通平台和改善方案，相信会得到事半功倍的效果，很多企业HRM是站在公司角度或按老板的意思把绩效作为降低成本的工具去开展，最终目的是达到了，但HR本身的工作失败了，公司定会出现难以想像的损失。我引用了我们做股权激励的理念，来说明一下真正绩效要建立在“舍得”这个平台上。其实做老板的不要把自己看得太高，要明白现在的员工可都是受过高等教育的并很会使用比较法来选择。

作者: brainbow123 时间: 2014-3-21 16:38

yinhaifang 发表于 2011-11-5 16:05 ( ~4 a. F, E: l9 {& B- |; N
绩效管理是个世界性难题，既然开展绩效那我们要明白开展绩效的最终目的不是扣分扣钱，而是发现问题去改善， ...

不要过分看重利益这两个字,可是真正又有几个老板做得到舍得这两个字.可是员工与老板之间的利益始终是存在矛盾的,我觉得做绩效管理在薪酬分配上面必须考虑两者的平衡点.

作者: xianxiongwei 时间: 2014-3-24 11:13
学习中，我们刚开始搞

作者: jolkey5 时间: 2014-3-29 09:37
看了评论很受用，谢谢分享

作者: tkmyhj 时间: 2014-3-29 20:49
多学习一下经验。

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