【已总结见47-49楼】组织架构如何随企业实际进行调整？

常诚

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某科班出身的老板，毕业后入职某世界500强公司，做了7年后离职，于2006年自己创办了一个贸易公司，销售电子元器件产品。市场行情还不错，公司销售额一直呈上升趋势，到了2007年年底，员工40人，年销售额达到近亿元。

公司人员分布上：财务行政人事都是一个女员工负责；FAE集送货、司机、仓储于一身；前台一人，忙着接待、出货及社保等等；其他都是销售员由一名销售主管管理。在这样的情况下，老板觉得：公司销售额已经这么高，员工太累，加上不错的市场，就认为公司应该对组织架构、岗位设置和人员编制上进行一次积极扩张，不然哪里像个公司？简直就是一店铺。

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在年会的酒桌上，和大家热议了这事，确定了一个原则：专业之人做专业之事。讨论之后将组织结构安排为：

1、新成立综合管理部，设经理1人，财务2人，行政人事1人，文秘1人，前台1人，仓库员1人，IT员1人，司机1人。这样，除了原有的财务和前台人员外，其他岗位都需要新招。

2、销售部拆分成2个部门，一个部门面对经销商市场开发，一个部门面对终端市场开发，分别设一名销售经理；销售经理之下销售员分成3小组，每小组设立主管1名，每小组5人。根据小组配额，还需要新招5名销售员，6名主管，1名经理。原销售主管晋升为销售经理。

3、新设置市场部，分成3个小组，分别面对经销商、终端客户和FAE客户。设经理1名，主管2名。由于新设，需要招聘新招经理、主管各1名，FAE和客户专员各2名。

如此一来，从框架上看，公司开始步入正规化轨道。老板认为这样调整非常有必要。于是马上招兵买马，人员配足。在人员配足之后，这老板对来公司的朋友、客户为此特意做了介绍，说公司规模大了，实力增强了，一年半载就会让公司进入快速发展通道，今后要朝着规范化方向发展。

然而，新入职不到3个月的综合管理部经理就发现其中的问题：

第一、公司现有的人力成本比原来增加的幅度超出了常规，可是销售额还保持在原有水平。调整后的人力成本如下：

1、综合管理部：经理月薪5000元，新增财务月薪2500元，行政人事文员2300元，文秘1800元，仓库员2400元，司机2000元。

2、销售部门：新增经理月薪5000元，晋升的经理月薪6000元（涨薪2000元），6名主管月薪各4000元，新招销售员5名月薪各2000元。

3、市场部：新增经理月薪5500元，新增主管月薪3500元，新增客户专员月薪2300元。

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第二、各个部门的工作量不饱和，团队之间有意见。

以前大家相互之间的工作量相当饱和，倒也没有什么怨言，想抱怨也没有时间。可是现在有的人还跟以前一样，有的人显得异常清闲，而新增两部门的经理不但清闲，拿的钱还比一些累死累活的人多很多。清闲的人靠玩玩游戏，聊聊QQ，上上天涯打发时间，有时候入迷得连正事都耽误了。于是不满情绪迅速蔓延，忙活的人感觉受到了不公平待遇，变相怠工现象时有发生。

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将以上两个情况反馈给老板后，老板说：人力成本上目前是这样，一是公司目前有这个实力来维持，二是要长远地看，人员进来了会努力，那么就会得到销售额增长，解决人力成本则不是问题。对于工作量不饱和上，其实这种现象正常，因为机构和人员可以搞突击扩张，但营业额的增长是需要过程的，周期相对较长，过几个月就好了。老板没有因此而在意，只是强调让综合管理部经理多抓制度执行多监控员工工作，不要闹意见。

孰料，2008年年底到2009年，经济危机出现，导致公司业务大量缩水。虽然老板通过很多途径想办法摆脱困境，但人员成本和其他一些费用是刚性的，并没有马上对扩展后的机构和人员进行缩减，而是在此基础上继续坚持苦守。

然而，由于经济危机影响，大家没事可做，公司人浮于事的现象更为严重，员工心理不平衡感和怨言日积月累。最后，这老板不得不关门，回到打工状态。

问题1：

当公司进行组织架构扩张时，应该充分考量哪些因素，并将这些因素如何在组织架构中体现？

问题2：

此公司的教训有哪些值得HR汲取？

已总结见47-49楼（点此直接进入）

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markkk2010

我根据自己对案例的理解谈谈自己的一些看法：
    1.公司的扩张不是老板拍了脑袋说了算，要考虑到外面的大环境、行业的中观环境和企业自身的情况来。大环境包括经济环境、政策导向、技术环境等，行业环境包括竞争对手、供应商、终端客户等，微观环境包括企业的现行战略、财务状况、下一步的规划等。而本案例中，并未体现出老板全面考虑的过程。
& p2 B9 V- Y! [* ?1 X    2.没有做好人员需求的分析，不是客观的分析，而是“觉得”、“认为”，极不科学，加上没有考虑到人员成本，导致了后期的成本负荷过大，可怜又遇上经济危机，更是对这种“拍脑袋”办事最有力的一种回击。
    3.这个老板，反而是个非常难得的好老板。在需要人的时候，会考虑到增加人手，考虑为员工减负，考虑到组织的正规化。但是他没有考虑到如何将这些问题有效解决，没有参考，没有咨询。是个好人，但不是一个精明的企业家。
    4. A 对于这个老板来说，要考虑到企业的扩张，不管是产品的扩张、市场的扩张还是人员的扩张都应该科学决策，不能“觉得”。
    B 未来的经济环境多变复杂，一是要洞察，二是要关注和预防。所以在变革的过程中遵循循序渐进的过程而不是暴力式革命，这也正是企业流程再造这个热极一时的词汇嘎然销声匿迹的原因。
0 u7 @, z& {4 _, ^) `    6.对于人力资源管理者和人员来讲：
    A一定要了解企业的战略，看企业是什么战略，不同的战略在招人、培训和考核上各有侧重；
# ?* X# K5 e; h6 ?5 S       B替老板分担好应尽的职责，包括人员需求预测、招聘、培训、关系处理，要成为高层的顾问和战略的实际支持者，方不会被其他人看不扁，好在这个老板一贯重视人事，在困难的时候，还不记得维护一下人事。反过来讲，这种维护是对自己错误决策、错误行为拒不承认的一种狡辩。
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艾小当

呵呵，先顶一下，在细看

zjwhr

这个扩张太夸张了吧

yjjyk2005

不好意思常老师我是菜鸟级的，不过我还是想回答试试，请多多指教。
6 t9 n! K, W0 U, j0 O6 s我认为组织结构扩张时，要考虑到公司在一段时间内的发展战略，公司成本（人力成本），公司业务在下一段时间的发展情况，市场情况，特别要注意分析公司在之前组织结构中所存在的问题，综合以上选择合适的组织结构模型。
4 n9 C, _6 z+ T. z1 {. u对于HR要注意的是做好领导的参谋，一方面要注意人力成本；另一方面要做好岗位设置，设置好岗位名称及岗位职责，保证人人按职责工作，避免人浮于事；第三设置好员工岗位薪酬及绩效考核做到公正公平。

vxhr

搬个凳子来看

csm8099

组织架构的调整是随公司的发展战略而定的，同时组织架构是有传承性的，即要考虑以前组织架构的优缺点。
9 ~6 g' L2 M* ~  A6 Y/ Y5 n架构的调整是有前提的，并不是头脑发热并来调整，终极目标是高效益地让公司生存和发展下去。原则是目标任务明确性，分工协作合理性，责权利对等性等等。个人认为：
3 m4 Y" e! H; [( W7 ]1 j1、要对原有组织架构进行调研并评估新的调整方案，是否与公司的业务战略相匹配，存量人力资本是否能支撑，目前的架构运转是否顺利，新方案的设计在纵横向的安排上是否妥当合理等，这个是前提；
2、如果决定要调整，那要根据价值链进行现有岗位的工作量分析，并遵循因事设岗和因人设岗（特殊的情况还是要用这个来处理，作为过渡的手段）相结合的原则来考虑下一阶段可采取的组织架构（组织架构的调整并不一定要一次到位）。
3、对于公司的人员配置这个应该根据公司业务的进展情况来进行调配，提出过渡性的阶段方案（如暂时让某岗位的人员兼职等等），配合公司的薪酬和绩效来逐步地调整。
0 B/ H( |  g+ Z& a' D4、公司针对出现的问题应该加强管理，规范管理，有了组织架构并不一定就万事大吉了，在理清纵向的层次工作程度以及横向的协作机制，建立健全各项规章制度，这里重点在做好绩效管理体系和薪酬体系。
5、要有风险和危机意识，务实和务虚的结合不能偏离一个方向：生存下来的方向。
6、作为HR在提出问题的同时要提出建议，附上供老板决策参考。

zhiqupiaoyin

公司的架构一般追随公司战略（当然也有人提出，反过来也对），该老板没有对自己公司未来有一个宏观的战略规划，对未来形式判断不清，所以招人出现了问题。当然，往细了说，公司架构还与公司领导能力、下属能力，组织的层级和幅度都有一定关系。
7 P1 j: t0 E1 X7 N, ~6 |对于HR的教训就是：
1、公司要根据企业整体战略，做好人力资源战略规划，准确判断人才的供给和需求；
2、在职位配置时，要根据工作满负荷定理，既不让员工超负荷运转，也不让员工过于清闲无事可做，能岗、能位要对应好；
3、做好岗位评价，根据岗位评价和公司架构，合理设计人员薪酬
, f# N: x, o$ s5 i) C这是个人的一点粗浅的认识，望楼主批评指正

qangel

就我的理解，回答如下：
一、有什么样的身材，就应该穿什么样的衣服，量体裁衣。公司的扩张，应该从两方面来考虑：外部因素和内部因素。
  u& W9 U8 R8 Q* H) p7 ]外部因素：公司目前在行业的环境怎么样，竞争力如何，政治环境怎么样，前景怎么样，有没有长期的规划。
2 I$ I$ X& I) j2 n+ v! p7 s内部因素：目前的人才构成怎么样，制度建设怎么样，执行力怎么样，企业文化怎么样。
" m' l1 c5 T) }: C: n. {当企业进行扩张时，会经历一个从不规范到规范的过程，思想、习惯、做事都会需要改变，这些都不是一蹴而就的，不是你定个框框，然后把人放进去，就能够运行起来的，应该认真的规划，并一步一步的实行。当员工都适应以后，一些改革才能够顺利的进行。
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二、hr应该认真分析扩张前的人员架构，再给出需要调整增加的人员配置建议，通过工作分析定下每个岗位的职责，不能出现工作量不饱和的情况。出现团队之间的意见时，应该及时进行跟踪了解，并及时解决。金融危机出现，应该稳定老员工，带领新员工，调整工作内容，增加企业文化建设和技能学习，这样危机过后才能冲的更快。另外，需要帮助老板了解人力资源的一些内容，老板才能理解你的一些正确建议。

daijianghong

       组织架构应该是以公司的整体运营为基础，以运营来订岗位来定是否需要专业化。专业化是好是大流，但是对于一些小型企业由于人数较少实行专业化只会造成人员富于。特别像40个人这样的公司实行专业化特别不合适，就算是实行专业化了你也得在市场扩大内部运营扩大的基础上根据业务状况来实行专业化。人是靠企业利润来维持的，支付工资的同时要衡量其效益，要短期和长期综合考虑而且估计要到实处。
       作为HR，不要觉得所有的先进的专业的东西对企业都是好的东西，适合就是最好的。