案例分享：
这是最近在上的人力资源课程中，老师给的一个案例分析题作业。我觉得确实与实际工作中遇到问题十分相似，特拿出来跟大家讨论讨论（也当是给自己完成作业找找思路咯
）。因为原案例是个内容较长的管理故事，我就按自己的语言分场景进行了缩写，为了保证内容的完整性还是有些长，希望大家能耐心看完：
难管的秀才兵
案例概括：项目迟迟无法收尾，新考勤制度无法执行、平衡记分卡无人买账。手下人顶，人力资源总监追，总经理压，研发总监A好像没法干了。
主要出场人员：研发总监A 总经理B 人力资源总监C 技术骨干D
场景一：讨账
在总经理B主持的平衡计分卡推广会会议结束后，在会上由于研发部门的平和记分卡推行进度最慢，被总经理批评了的研发总监A正揉着额头苦笑着正往外走。这时财务总监迎面走来：“A，我说你们给做的管理学院一卡通系统款子怎么还没到账，你抓紧催催，我得管关账了”。听到这话，A的脑袋似乎更痛了。
半年前，总经理B找到研发总监A吩咐了个任务，让A抽调几个技术精英到管理学院做个一卡通系统。因为管理学院是总经理B的母校，总经理很是重视，所以A抽调了以技术骨干D为组长的技术能手接上了这个任务。那想到，一个很简单的一卡通系统，试运行了3个月还不稳定，学校方面隔三差五的电话过来，每次都得排工程师过去，搭进去不少人工，结果现在还没完工。对着财务总监的询问，A只能苦笑应到：“一定一定，我催催我催催”
场景二：追逼
A开完会走到自己的研发部门的时候，迎面一股土家饼的味道钻来。他想到又是那个家伙没来得及吃早饭，揣个饼就来上班了。摇摇脑袋，A往自己办公室走去。与往常一样，手下的研发员看到A点点头就算打过招呼，显得不是那么讲究。这与A的工作宗旨有关,他一向以为把活干漂亮才是真的，其他的都是虚的形式。就像这几年，公司经常搞一些培训，凡是于业务无关的他一向都不支持。走进自己的办公室，A正想着还是赶紧把一卡通的项目解决了，决定下午开个会摸摸情况，商量对策。这时，人力总监C走了进来把一张表格递给了A“这是研发部门的考勤记录，你过过目”。A接过表格一看，好么，迟到4次、迟到3次的比比皆是，其中技术骨干D以迟到5次高居榜首。
人力总监C说道：“现在新的考勤制度已经开始执行了，按照规定迟到的人都要公开通报批评，迟到3次以上的都要扣工资”。A一看这下来真格了解释道：“这个考勤制度重头到尾我都是反对的，他们不是车间里工人，是用脑子工作。你怎么给他们的脑子打卡？几点开始思考这个项目，几点完成构思的。平时回家通宵赶进度的比比皆是”。人力总监C解释到：“这个制度是开会通过的，少数服从多数。你们要特殊他们也要特殊的话，那制度不是形同虚设了么？再说了头一个月我已经给你们证词了迟到三次以上才扣工资……”A想了想，也是有道理，便决定下午开会时把迟到的问题也说说。
场景三：群伐
下午开会的连同A自己一共有7个人，等这些技术骨干么一个个就位坐好后。A发言到：“今天的会议主要讨论两个问题，一个是校园一卡通的问题，一个就是部门迟到早退的问题”，A停顿了下继续说道：“首先由D说说，我想一个一卡通系统，总比我们日常接的活简单多了，怎么搞不定呢”
D郁闷的说道：“这也是不怪我们，前期我们都按他们的要求做好了。结果试运行的时候对方不断的要求增加功能，导致原有的系统也受到影响，不断的返工，这种情况有什么办法。主要是A老大你不是也说了，这个单位是总经理的关系，一定要尽心，那人家提要求，我们还不得好好干呀。我在这里也求您了，以后这种吃力不讨好的活再也别让我们干了，真烦心”。
A想了想，如果对方一直要求加功能的话，是不好搞的，便对D说道：“那你把项目文档散会后拿给我，我看看问题出到哪里”。哪想到D反应不小：“项目文档，是有空写那玩意呀，解决故障1个小时，整个文档还要1个小时，太费事了”开会的其他人员也纷纷意见很大。 A心里有股火上来了，不过还是想着后面单独解决这问题，便说到“那我们先说说迟到问题，我们部门这月迟到太多了吧？”与会众人纷纷抱怨道“我们经常回家了也在赶进度，结果熬夜通宵导致迟到，这个谁管过。我们的那个人每天的工作时间不超过规定的8小时，国外人家都是施行弹性工作制，我们公司这么做对我们不信任似的。再说了，我们要是偷懒公司这几年的业绩怎么提升的这么快，这些都是我们加班加点赶出来的。是不是一个打卡迟到就把我们全否决的了”尤其当众人听到迟到还要扣工资时，意见更大了其中D更是直接摔门而去“此处不留爷，自有留爷处”。。。。。。
场景四：对弈
上次部门会议结束后，A感觉脑袋大了一圈一晚上没睡好。第二天一早A便决定要去跟总经理B谈谈。总经理B比A还大一轮，也是做技术出身，白手起家把企业干的风风火火，一直以来很是让A佩服。不过最近一年来A是有些看不懂B的做法，上了几次EMBA课程怎么突然时髦起来了。开始在公司里搞起各式各样的培训，各种管理技能的培训不断。
进了总经理办公室，B首先说道：“A呀，我想听听你关于你们部门平衡记分卡的实施情况”，A想想了猛的盯着B说道：“说实话吧，B总，我和我的工程师们现在还没搞清楚这是个什么玩意，人力资源部发了一大堆学习资料，但是我们那里有时间去看这些，项目进度一个赶一个。我们都是高技术的，只要知道怎么干就好了，没必要知道为什么”。“这话可不对，大家必须看到自己工作与公司总体目标之间的关系，这样便能协调一致，例如低端项目的利润越来越低我们就要把目标放到高端的项目上去,那么我们的考核就要向着这方面去倾斜”B说道。听到B说这些，A其实很想提提那个一卡通项目都低端，还浪费了我们大好人手，但考虑到总经理的面子最后还是没说出口。
想了想A还是觉得说说打卡的问题：“我的人就那么多，最近项目很多还搞这样那样的培训，经常晚上回去还要加班，既然公司要求必须打卡，那他们晚上的工作怎么算，还由于晚上赶进度而迟到就要扣工资。要知道，他们每个人几乎都有可能被别的公司挖走的”。B这次没有转移话题”无规矩不成方圆，我们现在企业越来越大，不许规范化管理。既然制度有了，不管是谁都要遵守这些制度！”A反驳道：“B总，我不反对规范，但你不觉得我们公司现在各种管理报表、培训越来越多了么，这样我那里还有心思去搞技术，有时候我真想辞了总监的位子回去单纯搞研发”总经理B对A还是很欣赏的，认为他是个能搞起技术的人，一直以来也想把A培养成公司的技术灵魂人物，听到他这样说也有点犹豫便终止了这次会议，要好好考虑下到底该怎么做。
好了，案例内容讲完了，虽然经过我精简但为了保证故事的精髓还是显得有点长。下面大家一起讨论讨论以下几个问题，只要回答我就加分哦：
1、请描述这个案例表明的主要问题是什么？
2、针对这个案例，如果您是技术总监A，下一步该如何走？为什么？
3、针对这个案例，如果您是人力总监C，您该如何改进对研发人员的绩效考评方案？又该如何推进您这一方案？为什么？
4、针对这个案例，如果您是总经理B，您的解决方案是什么？又该如何推进您的解决方案？为什么？
窥视卡
雷达卡
发表于 2012-7-18 21:08:42
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发表于 2012-7-18 23:34:28
斑竹的3和4问题太大,可不是一句两句就说完了......
