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中人网>社区 › HR专业工作交流区 › 绩效管理 > 考核方案，大家挑错指导
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[求助] 考核方案，大家挑错指导

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markkk2010 中人网电话实名   

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发表于 2013-8-8 19:44:25 |只看该作者 |倒序浏览
300金钱
本帖最后由 markkk2010 于 2013-8-12 08:55 编辑 ' b6 g2 C/ t0 f7 G1 [" R

% p+ c* [0 Z; B$ I- D/ h- d
       企业背景：刚成立不久的泸州老窖的某市级总运营商，现在业务人员还比较少，5-6个人，主要的工作就是配货送货、拓展业务，铺出销路~现在为了有效的激励他们，特制定激励方案，望大家批评指正。7 h4 k: `' r: f9 G: M+ B
销售人员绩效管理方案
一、总则
（一）目的
为了提高销售人员工作积极性，激励其提高工作效率，保证公司销售任务顺利完成，特制定本方案。
（二）适用范围
本方案主要适用一线销售人员考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其他各种原因缺岗）超过三分之一的人员不参与考核。
（三）本方案考核结果将作为销售人员薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。
（四）原则
1. 定量原则；公开原则；时效原则；公平原则。
1 f6 I7 x, ?/ L1 C二、考核周期
（一）月度考核
每月一次，考核销售人员当月业绩。考核时间为下月1日-10日。
（二）年度考核
一年一次，考核销售人员全年业绩。考核时间为下一年度1月。
三、考核机构
销售人员考核标准的制定、考核和奖惩采取部门经理负责制。
四、考核内容和指标
对销售人员的考核主要包括定量指标（70%）和定性指标（30%）。
工资构成P=固定部分+绩效工资
            =固定部分A+定量指标积分B+定性指标积分C
A=基本生活费（500）+通讯费（100）+餐补（150）+岗位补贴（50）=800元
绩效工资部分B、C采取积分制，在绩效考核中每积1分，在薪资分配中按照40人民币元兑现。
定量指标与定性指标按照70：30分配。如某被考核人员定量指标部分恰好完成任务，定性指标均为最佳积分，则其工资为：
P=A+（70+30）*40=4800元
但实际，并不会出现以上最佳状态，所以常常：
P=A+B+C
=A+（∑B+∑C）*40
其中，∑B为定量指标的积分之和，∑C为定性指标的积分之和。
定量指标和定性指标的指标以及明细见下表：
指标（70分）
积分
指标明细
备注
定量指标
工作绩效
销售额完成率
40
销售额完成率=（实际完成销售额/计划完成销售额）*100%
考核标准为100%，实得积分=40*销售额完成率
按数据获得
销售回款率
10
考核标准为70%，超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，记0分
按数据获得
销售增长率
10
与上一月度或年度的销售业绩相比，以5%为一档，每超过一档，加1分，出现负增长不扣分
？
新客户开发
10
考核期内每增加一个新客户，加2分
？
指标（30分）
积分
4
3
2
1
0
打分制
定
性
指
标
工
作
能
力
信息收集能力
4
在规定时间内收集有效信息并按时提交，包括市场信息和其他信息，每3条有效信息积1分，没有收集或没有按时提交信息报告的记0分
专业知识
4
1.       了解公司产品基本知识
2.       熟悉本行业及本公司的产品
3.       熟练掌握本岗位所具备的专业知识
4.       熟练掌握业务知识及其他相关知识，并能灵活运用
代表这个指标的执行程度，与分数对应，最差0分
分析判断能力
4
1.       较弱，不能及时地做出正确的分析与判断
2.       一般，能对问题进行简单的分析和判断
3.       较强，能对复杂的问题进行分析和判断
4.       强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中
同上
沟通能力
4
1.     能较为清晰的向利益相关者表达自己的想法
2.     能清晰的向利益相关者表达自己的想法
3.     有一定的说服能力和表达能力
4.     沟通能力强，能有效的解决问题、开拓市场或化解矛盾
同上
灵活应变能力
2
1.     有一定的灵活应变能力
2.     应变能力较强，能根据客观环境灵活地采取相应措施
同上
工
作
态
度
员工出勤率
3
1.       缺勤2次（缺勤3次及以上该项得分为0）
2.       缺勤1次
3.       全勤
同上
责任感
3
1.       自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任
2.       自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
3.       除了做好自己本职工作外，还主动承担公司额外工作
同上
日常行为规范
3
1.       违纪2次（违纪3次及以上或给公司造成严重影响的行为，该项得分为0）
2.       违纪1次
3.       没有违纪记录
同上
服务意识
3
1.       客户投诉2次（投诉3次及以上或对客户和公司造成严重影响的行为，该项得分为0）
2.       服务意识强，有1次客户投诉
3.       服务意识很强，客户满意度高
同上

! U& n- q' _5 c: ?! l. W( B5 g1.   烦请大家指导，这个方案中有没有出现不合法，不科学的地方？
, p3 r" M7 ]$ X/ d, g6 Q0 i( y2.   所谓的基本工资，是不是必须要求高于当地最低工资水平？还是只要最后拿到手的钱超过最低水平就可以~（大家最后拿到手的工资都高出最低工资很多，但是基本工资没有最低水平高）
/ @& E1 ^5 Z1 H3 l, \4 t第一次做，大家多多指点！！！
4 a* [" o( ?$ t5 E& j. h( T本想在空间埋大红包，可是找不到门路，只能手动发红包了~在此谢谢大家！！！

回帖推荐

枫行 查看楼层

我的理解如下： 1、销售增长率

萧然1983 查看楼层

个人建议说一下： 1是考核指标太多了，绩效考核只是员工管理的一种方式，如果考核项目大而全，在开始推行的时候难度会更大，一般一线的人员绩效管理的原则就是简单，明确，清晰！13项考核，有多少能起到效果的？？ 2.建议对销售人员进行等级区分，高级，中级，初级，不同级别人员基本工资或者固定工资部分会高一些，绩效标准也高一些（比如1分60元，50元），同时业绩要求也高一些（不同级别不同的业绩指标）；一季度考内考核标准没 ...

泫冰 查看楼层

我的理解是：. 1."销售增长率"的积分是10，应该是算最高分。也就是：“以5%为一档，每超过一档，加1分”，是在0分的基础上加一分且最高不超过10分。如果以10分为基础，那么会出现分数超出现象，即若其他均为满分，那么总分就会超出70分。 2.“出现负增长不扣分”这句话就是说，以0分为最低基础分。 3. 同样，“新客户开发”指标，每开发一个+2分，实在0的基础上。 至于合不合理这一块，你应该需要跟被考核部门的领导进行深 ...

zhuxin4687 查看楼层

同意其观点，刚开始慢慢来，最好是跟部门经理沟通好，因为部门经理是最终的执行者。个人觉得这个应该不是你制定的定量指标，不然不会不知道其其中的意识，个人觉得你说的销售增长率应该是按照10分为基准的，因为你是跟去年同期相比，比如某个销售员去年做的很好，但是今年没有去年做的好，这个是很正常的，但是如果你按照0分为基准的话，人家不得得负数了，这样会打击积极性的，另外，开发新客户的话个人觉得基准是0分开始的，因 ...

billy.liang 查看楼层

分享一些关于“工作绩效”目前国内外理论研究的成果 工作绩效结构研究多达20余种，但仍然有许多值得我们思考的地方，主要表现为以下几点： （一）各种理论的思考。 从对历史文献的研究中发现，几乎每一种理论模型都有其支持者，从一个侧面反映了其合理性的一面，但是各种模型并没有完全概括任务绩效和非任务绩效的类型因素。他们在主要内容、主要结构、绩效评估内容以及绩效评估方法和重点上都不相同。任务绩效和关系绩效关注传 ...

蓝色蜻蜓 查看楼层

“销售增长率”的指标应该细化，公司应该规定一个销售增长率的底限目标，譬如要求达到5%，完成目标时得10分，当0%

曹州太守 查看楼层

貌似方案设计的太复杂了，太复杂不容易落地实施，实施的时候也不好监控。专业知识、信息收集这类的评估起来也不是太方便。既然是关于销售的，梳理出关键指标，如销售额、回款率、客户流失率等，列为考核项就行，争取简单明了，最重要的是可量化。

anyqy 查看楼层

俺也来打一下酱油。 问题一 固定工资为800，不知道有没低于该地最低工资标准？如果低了，就违法了。 问题二 从字面意思理解，俺觉得10的权重是白给的，10是基础，5%为一档，多了+1分。如果是以10分为封顶，那就是增加50%以上就不给奖励，相信没哪个公司会做这样的限制。当然白给合不合理，值得讨论。 新客户的开发，俺觉得也是在10的基础上的，理由同上。当然白给合不合理，值得讨论。 最后说一下新客户开发这个指标，这 ...

zhuxin4687 查看楼层

出现付增长谁说不要扣分了，只是在10分的基础上扣啊。因为肯定有增有减，那你的意识是如果人家跟上个月持平的话，那人家就1分不得了，那意识就是你做好了，跟白做了一样。这个10分个人觉得应该是固定的，这个只是用来激励员工的一种方法，你做的好的我可以加，做的差的就进行减，但是减也要有基础来减呀，另外需要说明的话这个指标还应该在人性化一点、细化点，毕竟这只是用来激励员工的，需要考虑的一个问题是如果一个员工完成的 ...

上善若水2010 查看楼层

近期上来的少，看到的晚了。对于销售人员的考核，有以下几点浅见： 1、月度的KPI提取时，建议从BSC的四个维度去考量。先从纵列分出四大项，再分别针对财务指标、外部客户、内部流程、学习成长几个大项去分别提取。结合到你的考核表单，可以考虑把现有提取的指标进行分类。从BSC的维度提取指标的好处是能够把影响业绩的关键成果区域都涵盖在内了。 2、为了更清晰化考核，销售增长率通常会结合历史数据确定一个标准，比如：同期对比 ...

haoed 查看楼层

针对存在的问题： 1、指标过多，定性指标可减少至5个左右。 2、定量指标中，关于销售增长率及新客户开发存在的问题，有两种解决办法：A，假设单项指标基础分为6分，每降低销售额5%（减少1个客户）扣1分；每符合指标加分要求的，加1分。结合公司实际情况，考虑是否设定上限分或不设定上限分。B，调整考核指标，把该两项指标提取出来，作为附加分，符合要求的给以加分。 3、忽视了最重要的考核指标利润完成率。关于利润完成率指标的 ...

晴天♡王子lu♡ 查看楼层

我来争取拿分，哈哈，我有不同意见和看法，首先绩效的推广，没有什么不合法和不科学的，只要考核与被考核者接受就可以执行，过程中出现的问题只是改进的手段而已，LZ运用绩效有自己的意图，LZ这个资料是借鉴别人的基础上改动的，为什么设置这些指标，说明LZ是想通过这个来达到管理目的。不能说指标设置有问题，只能说从表象上谈思想。刚开始看的时候，我发现了个问题，定性指标与定量指标按照70：30分配？和表格下面的颠倒过来了呢 ...

极品USW 查看楼层

如果企业属于中小企业，建议可以指标可以简化下，销售员主要以业绩为主，如果考勤是指定的考核指标可能会对业务员跑来跑去的会觉得很累，我跟一些不同类的销售员谈过，他们公司的考核一般考勤不列入指标，只要成绩拿出来公司就会有相应提成奖励他们积极性很高！

lola.li 查看楼层

是的！刚刚看你补充了案例信息，作为白酒行业，有很大的季节浮动，尤其是在北方冬季的销量会很大的。所以激励一定要有刺激性，才可以挖掘出销售人员的潜力。 给你以下几点建议： 1、可以结合员工的业绩将底薪分为不同的等级，这个等级可以根据其上季度的销售业绩来浮动，也就是说连续三个月每月业绩达到哪个标准，回款达到哪个标准，底薪可以调整为*元，但若下个季度业绩有下滑，那么不好意思，底薪就会下降到*元。并提前约定好 ...

晴天♡王子lu♡ 查看楼层

所以，综上所述，我个人认为你可以做成EXCEL表中的四个指标就可以了。哪四个呢？ 1、财务指标（这个好理解）。2、客户管理（VIP客户、合作客户、渠道覆盖和客户满意度：就是有效投诉的问题）3、日常工作过程（比如：发送报价、上门拜访、电话沟通、总结与计划等根据你公司的意图来设定）然后奖罚规定要说明清楚，一张表考到底，不费事不费力。不知不觉写了那么多了。希望LZ明白。哈哈。。。。 这里漏了一个：4、学习与培训（学时： ...

勇连在线 查看楼层

实话实说，看了头疼。 也许销售人员的素质普遍没有那么高，根本看不懂这些指标什么的！绩效考核的目的，制度里说的已经很明确了。个人觉得绩效考核的意义没有体现出来，如果说是新市场，那么开发新客户比销量更重要，毕竟要占领市场。既然要占领市场，肯定要给销售员公关的政策。费用、成本、市场占有率（客户开发的多少），这些应该是主导的。新市场的绩效和维护市场的绩效应该是有差别的。虚挂的指标占到30%，个人认为有些高。提 ...
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kuai乐 + 5 + 10 赞一个!
汪良 + 20 + 25 赞一个!
琅矸 + 20 + 25 赞一个!
一目了然 + 10 + 10 很好的问题，希望大家都来讨论.
晴天♡王子lu♡ + 20 + 25 赞一个!
sdkjrzb + 20 + 25
billy.liang + 5 + 10 赞一个!
萧然1983 + 40 + 50 赞一个!鼓励加分！
懒猫琪琪 + 50 太给力了
浅井 + 25 话题很好！

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枫行    

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沙发
发表于 2013-8-8 23:03:30 |只看该作者
本帖最后由 枫行 于 2013-8-8 23:05 编辑   G- ^6 z2 H7 Y2 z/ m$ ^
5 m8 A' [6 I4 c- J/ ^: d
我的理解如下：
0 n9 D& Z' u# ^) S4 }1、销售增长率<=0% ,积分=0
; G2 E$ ?& ~0 N# s' I+ z2、0%<=销售增长率<5% ,积分=10
. c4 h- p  E5 S- g5 v! q- a3、5%<=销售增长率<10%,积分=11% ]3 Q2 J% B$ c1 S
4、10%<=销售增长率<15% ,积分=12
1 L+ j( C. |% M1 q( r7 P% D: c5、15%<=销售增长率<20% ,积分=13
4 u- l6 y$ s: R, b, q/ D6、20%<=销售增长率<25% ,积分=14
4 M, ?* e0 a8 K. g$ i9 P0 R7、25%<=销售增长率<30% ,积分=157 L" e0 Y9 y( [0 ^: F) z
.
- \$ q+ S6 W* a. e6 \.
4 S7 W) a2 w" I* X5 x2 f6 Y.
  E$ h8 G9 K3 u* k% c+ x2 V* I8、90%<=销售增长率<95% ,积分=28: Y- ]+ r8 x, g: _7 [
9、95%<=销售增长率<100% ,积分=29.7 T* G2 J1 i( ^; C. l# J

# G0 C6 U  c. v- @( ~  F. P3、个人认为新客户开发”指标，每开发一个+2分，是在0的基础上，既然考核项目名为新客户开发，若是没有新客户，自然此项指标因得0分。+ `1 S* {- P! P  i8 A4 A

; e+ R9 ?% m% a纯属个人理解哈

点评

markkk2010  多多指导，多多指导。  发表于 2013-8-9 11:52  回复
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markkk2010 + 20 + 20 + 10 非常感谢！
懒猫琪琪 + 15 感谢分享

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gbgood    

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发表于 2013-8-9 06:38:31 |只看该作者
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chtrocky    

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markkk2010  求给出指导，谢谢啦  发表于 2013-8-9 11:53  回复
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markkk2010 + 10 + 10 嗯，好的，我得删除

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萧然1983 中人网电话实名  HR9万友 

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2012中人博客人气博主勋章 2012中人社区群英谱勋章 精华大师 2009年度勋章 论坛群英谱 原创先锋

5楼
发表于 2013-8-9 09:19:45 |只看该作者
个人建议说一下：
7 T& E: }+ S2 y1 g2 W1是考核指标太多了，绩效考核只是员工管理的一种方式，如果考核项目大而全，在开始推行的时候难度会更大，一般一线的人员绩效管理的原则就是简单，明确，清晰！13项考核，有多少能起到效果的？？# B; C0 _1 z6 t: r! o8 {
2.建议对销售人员进行等级区分，高级，中级，初级，不同级别人员基本工资或者固定工资部分会高一些，绩效标准也高一些（比如1分60元，50元），同时业绩要求也高一些（不同级别不同的业绩指标）；一季度考内考核标准没达标的，进行降级。
* F9 C' h; |7 O, B$ ]9 W2 Q3.工作绩效标准方面最好不要用区间打分，最好详细到1%给加多少分，否则员工看达不到上一区间，宁可偷懒，把业绩压到下一个月上报！7 g, n2 G4 h; D4 }) w) I4 ~
希望有所帮助。

点评

markkk2010  谢谢萧然哥，我按照您的意见修改一下。还有就是，这些指标删哪个留哪个，哥您根据您的经验给指导一下~  发表于 2013-8-9 11:56  回复
351233609  赞一个!  发表于 2013-8-13 16:37  回复
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billy.liang + 5 + 10 赞一个!
markkk2010 + 20 + 10 + 10 谢谢老哥！
懒猫琪琪 + 25 赞一个!专业户

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泫冰 中人网电话实名   

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发表于 2013-8-9 09:43:19 |只看该作者
; B) V5 o' w; f
我的理解是：.   
' s. o: A' f1 g" m1 X1."销售增长率"的积分是10，应该是算最高分。也就是：“以5%为一档，每超过一档，加1分”，是在0分的基础上加一分且最高不超过10分。如果以10分为基础，那么会出现分数超出现象，即若其他均为满分，那么总分就会超出70分。& l: g8 i/ E1 x# b! `/ |6 A4 c0 o
2.“出现负增长不扣分”这句话就是说，以0分为最低基础分。$ i' \) X6 L* i/ z0 M+ V
3.   同样，“新客户开发”指标，每开发一个+2分，实在0的基础上。' h" b( G0 X" U0 k  a) y, V

8 @3 i$ x) o% ]1 B) }$ {1 s4 i至于合不合理这一块，你应该需要跟被考核部门的领导进行深入仔细的沟通才能得出结论。

点评

markkk2010  领导说，如果超额完成任务是允许超过70分的，比如第一个指标，如果实际销售额＞计划销售额的话，完成率肯定大于一，是允许超过40分的~  发表于 2013-8-9 12:03  回复
已有 2 人评分威望 金钱 贡献 收起 理由
markkk2010 + 10 + 20 + 10 非常感谢~
懒猫琪琪 + 18 感谢分享

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新功能咩~
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zhuxin4687 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2013-8-9 12:30:50 |只看该作者
萧然1983 发表于 2013-8-9 09:19
" q: r" r  q/ ^$ s; m+ L( b个人建议说一下：
( ~/ A. d) u/ m1是考核指标太多了，绩效考核只是员工管理的一种方式，如果考核项目大而全，在开始推行的 ...

2 {9 A8 _6 A1 G8 S% l( L" W, x- h同意其观点，刚开始慢慢来，最好是跟部门经理沟通好，因为部门经理是最终的执行者。个人觉得这个应该不是你制定的定量指标，不然不会不知道其其中的意识，个人觉得你说的销售增长率应该是按照10分为基准的，因为你是跟去年同期相比，比如某个销售员去年做的很好，但是今年没有去年做的好，这个是很正常的，但是如果你按照0分为基准的话，人家不得得负数了，这样会打击积极性的，另外，开发新客户的话个人觉得基准是0分开始的，因为这个没有设计扣分，所以可以按0分计数，多劳多得。
; `. A5 X. h: i1 H" G9 A* m" S

点评

markkk2010  这是我替人家做的，很多东西是参考的市面上的一些制度，我不是很理解这其中的区区道道~  发表于 2013-8-9 14:26  回复
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markkk2010 + 10 + 10 + 10 非常感谢前辈~
懒猫琪琪 + 18 赞一个!

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圣诞勋章 2011年全勤会员勋章

8楼
发表于 2013-8-9 13:44:42 |只看该作者
本帖最后由 billy.liang 于 2013-8-9 14:09 编辑
9 V. @: {, ?5 l: _/ W6 B1 K8 L( M0 I- v7 H
分享一些关于“工作绩效”目前国内外理论研究的成果
6 e; ], q+ V" q% J
6 K) E+ F1 d8 J! H, @  C3 w+ z工作绩效结构研究多达20余种，但仍然有许多值得我们思考的地方，主要表现为以下几点：
' K3 X" y) H' d, `* p1 m7 ?- |
8 J/ h3 |$ Y* |（一）各种理论的思考。
) ~  h/ }6 V8 x# E$ _0 k从对历史文献的研究中发现，几乎每一种理论模型都有其支持者，从一个侧面反映了其合理性的一面，但是各种模型并没有完全概括任务绩效和非任务绩效的类型因素。他们在主要内容、主要结构、绩效评估内容以及绩效评估方法和重点上都不相同。任务绩效和关系绩效关注传统的组织层面，适应性绩效关注未来发展，RBP模型强调角色认同，TCLI模型则总结了任务、关系、适应以及四种角色认同问题，是生产性绩效的集成。) O2 K0 A4 u# {9 d2 [1 q
$ ?( i# G& O2 z0 `% v, v7 i
（二） 绩效结构的统一问题。
# {- Q( U' u* `4 \无论是CP理论、AP理论、RBP&CRP理论、CPP理论，还是TCLI理论，都不能作为完善的统一的绩效结构模型。
- N- c" a" Y0 v8 Y% w  m* s9 }5 j关系绩效结构理论从内容和间断性两个方面得到了证实，从而支持了它作为比组织公民行为、角色绩效更具有代表性。
( Y9 r1 b% r) |" D: x3 D9 [另一方面，从纵向维度上，雇员的工作绩效代表了一个从适应到创新的渐进过程。
( [" J  W: E7 G' ~# e! X2 W$ |) n3 J; c& _: o0 m) H  s; \
工作绩效结构研究展望) g) n4 T) S& A
首先，任务绩效和关系绩效、角色绩效和角色外绩效以及适应性绩效从各自需要出发提出了相应的理论，并在学术界和实践中引起巨大震动。但传统的绩效仅仅从组织维持视角探讨了工作绩效实质和结构，忽视员工发展和成长要素。工作绩效不仅要测量基于职位的任务绩效和改善任务绩效完成心理环境、组织环境和社会环境的关系绩效，技术的变化和对知识需求的强烈求，使学习绩效和创新绩效成为工作绩效的一个新成份。
- b4 f% v% K* W+ F  I  O7 J+ \. t+ n" M. X+ c6 s) L9 R
第二，工作绩效各要素的互动问题。2 ~( i7 d: K: D$ v
工作绩效各要素之间关系需要进一步明晰，特别是结合学习迁移理论以及创新行为理论就学习和创新在任务绩效和关系绩效向总体绩效的转化方面没有更深的论述。这是一个富有前景的理论课题，需要做更深入的研究。另一方面，工作绩效的各维度内涵以及在绩效评估中的权重与测度问题也是值得深入的地方。特别是，对于学习成分和创新在不同组织中的测度和权重问题更应引起注意。对于评量指标间的权重分配问题,有两种不同的观点，一种认为指标间赋以相同的权重，另一种观点认为，根据不同的组织、不同的职位应有不同的指标。
5 T5 z7 |+ T  l
& f: r6 Z& R9 O; e' I; y4 h# d第三，传统绩效行为的确定是根据职位分析的结果，而职位分析获得的仅仅是任务绩效而不是关系绩效、学习绩效和创新绩效。
+ }8 [. Z6 N/ n, Y/ c采取评价绩效的方式大多是上级评估、自我评估或同事评估，如何将关系绩效（自愿行为）、学习绩效（利己行为）、创新绩效（高风险行为）、主动行为（未来定向）纳入绩效合约，从而作为决定个体晋升、报酬的依据还存在理论和实践上的问题。如果关系绩效、学习绩效、创新绩效、主动行为均列入工作说明书，那与任务绩效是否可以统一为同一个维度？因此，各种绩效的评估法问题有待进一步研究。. D  ?% L) w% e3 H& M

4 r/ ?. m6 r% b% H

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markkk2010 + 10 + 10 谢谢分享！！
懒猫琪琪 + 10 + 30 + 10 艾玛，好详细的个

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9楼
发表于 2013-8-9 14:42:15 |只看该作者
指标太多，KPI不能面面俱到啊
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markkk2010 + 10 + 10 已经修改一部分！

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10楼
发表于 2013-8-9 14:50:06 |只看该作者
“销售增长率”的指标应该细化，公司应该规定一个销售增长率的底限目标，譬如要求达到5%，完成目标时得10分，当0%<=销售增长率<5% ，每一个点得2分，比如销售增长率为3%时，得6分。销售增长率高于5%时，以5%为一档，每超过一档，加1分”，是在10分的基础上加1分的。新客户开发指标也是同样的道理设置。

点评

markkk2010  您的意思就是不设置5%的标准，就是以0为基础，要是设置标准，就是在10的基础上加分》？是吧~  发表于 2013-8-9 16:02  回复
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懒猫琪琪 + 20 赞一个!
markkk2010 + 10 + 30 + 10 实在是太给力了，让其也有个标准可循.

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