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本帖最后由 无尽意 于 2016-8-20 10:27 编辑 , j( ^$ K, n, j& I4 ]: k. Z
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建议:2 b* }9 k1 T i- Y* |
1、为什么要培训:
/ n, d2 K8 t2 K对于提高中层领导的管理水平,其实是基于为企业获取竞争优势作为前提的,那我们应该非常清楚地知道我们需要达到这种优势的目标是什么,现实与目标的差距在哪里,这就是我们培训的意义与空间所在。
+ s' Z* B4 O0 ~) D2、怎么做培训:
/ `2 O7 ~- m8 T7 u* z6 k明确了目标,就要对中高层进行分类,在管理水平上,哪些是超标的(5%),哪些是达标的(20%-40%),哪些是不达标的(55%-75%),经过分类,我们就可以把范围收窄,就可以重点聚焦在不达标的管理人员身上。6 E. G0 y" C& @4 K, [
接下来就是二次划分,哪些是可以通过培训提高管理能力,哪些是无法提高的。对于培训无法解决的这部分人,其实给他们配一个有管理水平的副手就可以了,真正要培训的目标人选也非常明确,这个范围已经被收得更窄,我们需要投入的精力和成本也是最低,效果也会最好。
* d+ }' U }" S$ Y* O- W- |( O3、谁来培训:
$ Z1 D5 b- {. R/ a有了培训需求(第1点),也有了培训对象(第2点),就是培训资源的获取,是内部培训效果好,还是外部培训效果好,还是两者结合效果最好,就需要进行内部评估。3 }- x g c/ u: f2 k& J
这些高管,一路随企业成长,对于内部的情况非常了解,建议还是外请讲师比较好,所谓外来和尚好念经,在培训课程设计上公司需要进行严密对接,保证培训过程可控,从而保证效果。5 v! l! B e" m4 Q B+ t% }
4、如何评估:
# z) }3 q# a, V2 B2 C% C管理水平可以分成两块,一是理论、二是实践。
5 K# R0 Z+ H- M: h# {& \* l理论可以通过笔试或问答实现。实践就有赖于在后续工作中的表现,如果企业有良好的绩效管理体系,这一块不难评估。但是希望贵司这个项目不要倒在最后一公里:如果评估发现这些中高管的管理能力仍然没有提升,那是不是还不如第2步里直接放弃掉的那些人。通过一系列的活动,发现还不如一开始就给他配个副手来得爽快,那将是一记巴掌,狠狠打在老板与人力资源部的脸上,反而造成了极为不好的结果。
/ O" a7 N% i, d2 q谋定而后动:想好再做。 |
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