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一、做好管理培训生的工作，一般有以下这几个环节。（网上搜集）
( V" F# u+ R8 z# w. f9 J第一步：了解领导人才成长的规律。
) {, _, o& e$ _- C6 a要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导人才管理工作的基础。有关领导人才成长的规律一些要点如下：
1 ]2 m' {# u. C$ n(1)成为企业领导一定要具备一些天生的素质
2 L2 t+ e: f6 M1 i(2)领导者需要系统的培养。 0 y4 I. e8 ^ k, j
(3)培养的核心，获得领导经验的最重要方法是实践。 ! e! z2 b, c: m3 Q, a+ @) o
第二步：明确何种人才能在本企业取得成功 0 q+ d! \% O1 l4 g, G( I8 Z& ^
要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。0 r4 ]! o5 w) I2 `; k* C" V( d1 S2 v
须定义的内容包括： % ^. W( R* g6 ?7 c8 `8 |
1.能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。 5 [/ j9 d) r$ ]# J) z! X
2.个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。
6 O( |& J9 ?; ], @4 a" S. \5 z3.工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。
$ [1 p+ n: P. n) X4 p( u( \# Z4.组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识(如组织的功能、程序、系统和服务等)。
- \3 q1 s) z2 ?* w, n第三步：建立开发体系。
7 i& |7 m6 i; _管理培训生的开发时间可长可短，系统的开发最好以三年为期。
, @2 V+ {) T5 A [$ g! x1 ?开发体系主要包括以下几个方面：
, J) d* k- N6 A# V7 m1.在职训练 根据成功领导能力模型中列出的工作挑战和组织知识以及公司的实际情况，为管理培训生设计一系列的在职训练。
* @8 w1 {; d+ V2.辅导与交流 一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度对其提供辅导。 a) 直接上级：对实际工作提供指导。 b) 高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。 c) 职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。 d) 师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。 e) 同伴：交流学习经验。 ) Q& T0 P7 a8 O5 _
3.一些基本知识的培训 可以进行强化培训的基本知识包括：与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作所需的一些基本知识等等。
# K4 } z/ A3 P* m; T第四步：输入高潜能的人才
/ U# e, \( |: Q5 X; B7 y根据成功领导能力模型，挑选企业需要的具备高层管理潜能的人才，要特别注意人才与工作、企业价值观的匹配问题。若因匹配的问题导致人员流失，对企业和个人都是一个损失，当然还会给关注该项目的人带来淡淡的失落感。 + T% _: C0 ~- g' R
第五步：制定个性化的开发方案。
, B; r/ ?7 I9 p+ Y8 |% a, G根据每个管理培训生的特点，为其制定个性化的开发方案。
& t9 }! \ @: z7 ?1 A第六步：评估、跟踪其成长。
/ p1 S; Q' f( ~/ W1 X f对每个管理培训生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对开发方案进行调整，对不合适继续作为管理培训生培养的人应转入其它的培养序列。
: G7 ?* k! P: K8 ]/ B0 P第七步：逐步完善整个过程。
$ `. U/ ?: l8 L; k i& ]根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。' }" D' v" O" P' E- r
二、我认为培养过程中的难点就是沟通和反馈。能够作为管理培训生的都是比较优秀的人才，那么这些人才在培养的过程中不会百分百的依照组织为其设计的培养计划，他们肯定有自己的观点和想法，这时候就需要组织者通过适时的沟通与反馈来了解和掌握培训生的关注点和兴趣点，来为其寻找更适合的培养方法。
% \" f, B3 p' c n4 \三、培养过程中要注意很多的细节：比如每位管理培训生的性格特质，适合做哪方面的管理者；又如管理培训生的独特见解要得到相应的反馈，让其感受到培训的价值所在…… 本帖最后由 世说新语 于 2010-8-18 10:53 编辑 ) B! ~- M/ D- O! a$ X
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本帖最后由 世说新语 于 2010-8-18 10:55 编辑 0 f- f$ \: A- I5 V
3 O) W e. L& y m7 R |
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发表于 2010-8-18 09:17:15
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