八年的培训工作经历，对培训效果评估有一些心得，与大家分享一下，欢迎交流。从到公司开始就在做培训，伴随着培训工作的开展，有一些声音总是萦绕在周围——“培训后员工没什么变化”、“学习时挺激动，过一段时间就忘了”、“学习怎么能有效地帮助工作”……这些声音归根结底都在说“培训成果如何落地”。为了更好地解决这个问题，需要先找出造成这种状况的原因，总结以往经验，不外乎以下几方面：
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3 n* P2 R3 u' W( K& z! P. s（一）组织层面
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1.培训缺乏目标导向，未与公司经营目标联系，即培训目标的确定有时与公司经营目标脱节，如公司未来五年规划是积极抢占下游市场，那培训重点就应该放在市场人员、后备干部的培养方面，而不是普遍意义的全员素质的提升。
2.培训需求泛泛、不具体，如某员工每年都在提“沟通技巧”，公司也组织了相应的沟通课程，但仍然解决不了他的问题，通过访谈，了解到他沟通不畅是因为他不了解天然气的价格特点，没法和客户沟通，所以他的真正需求应是天然气定价。
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4 F0 y8 Q! [8 O/ {, s) _同时，缺乏相应的培训需求诊断、分析，即做培训需求调查后，没有逐项对培训需求分析，而是简单的罗列，导致培训没有目的性、针对性差。
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（二）讲师
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& m. r/ i$ K( k$ t% p* ~9 ?1.外部讲师费用高、技巧好，但不了解公司实际情况，使用模板化的课件，脱离实际，无法触动员工；
2.公司内训师虽然对公司实际情况清楚，但欠缺课程开发、现场呈现技巧，导致学员收获打了折扣。
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（三）上级
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; d+ n2 R! z0 O! C6 W& ?2 Z2 _, Z随着总公司的快速发展，各分子公司经营任务重、压力大，各位总经理都将大部分精力放在市场开发、工程建设、运行管理方面，对于员工更多地关注绩效指标的完成，除了必须的取证培训外，不愿意投入费用、时间，导致员工学习后，有可用的内容没有应用的土壤，逐渐就荒废了。
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（四）学员本身
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员工培训缺乏主动性，没能将培训与改善工作、提升自我联系起来，将培训作为一个任务，被动去学习，培训前无目标，培训中无思考，培训后无行动，企业浪费了资源，学员浪费了时间。
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' i8 U& |6 G+ b; I如何使培训达到最佳效果，使培训成果能更好地落地，一直在摸索、并持续改善中。
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（一）培训管理、组织层面
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1.培训管理部门与公司业务主管领导、各部门、各分子公司建立密切的关系，掌握公司经营目标、生产经营活动、项目开展情况等第一手资料，以确定与公司战略、业务结合紧密的培训目标、重点；
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2.培训需求调查时，针对每一项培训设定主题，同时选择好培训对象，有针对性地进行需求调研，确定通过需求调查想得到哪些内容，据此设计需求调查表。为了确保准确性，可以采用调查问卷和访谈相结合的方法，如在基层管理人员培训前，采用了小组访谈，总结出工作方法、团队管理等几个问题聚焦的主题，再针对此进行细致的需求调研，最后提炼出课程提纲。
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3.对汇总的需求要及时分析
将提交的需求划分为个别需求与普遍需求，培训计划要首先解决普遍需求，个别需求可以通过内部学习、业余进修等途径去解决，如与公司发展业务关系甚远，就暂且搁置。
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; H# n( @; Q6 `4 o分析需求产生的原因，因为涉及到知识、技能、行为的比较容易通过培训改善，态度也可能通过培训改变，但涉及到人格、动机、智商等，就不是培训能解决的了。
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4.培训需求回顾
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. }. ^2 |) K" F( ~9 l培训结束后，重新审视培训需求，对已完成和未完成的需求以及参与人做一标记，为下一次专业培训做补充，同时也避免重复培训，浪费资源，以下为公司市场工作坊的培训需求回顾。
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5.明确培训目标。培训目标是培训结束后学员应当能够做什么的一种精确描述，要具体、切合实际、好衡量，如“熟悉公司组织架构”和“描绘公司组织架构”，“掌握公司制度”和“列举关于公司员工年休假的相关规定”，相比之下，后一种说法更加具体，更好衡量，也使学员学习目标指向性更强。
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6.选择培训讲师，知识、技能类的培训以公司内部培训师为主，理念性的、拓宽思路的、新技术等可以邀请外部讲师或参加外部课程，其中邀请外部讲师内训，需进行课前调研，并需和讲师就教材进行深度沟通，教材中引用的案例要来自于公司或与公司实际相近；内训师要选拔那些具有一定沟通表达能力且愿意分享的专业骨干，并且要对于课程开发、授课技巧等进行不定期的培训，对于内部课程开发组建专门的课程开发小组。
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$ |* p9 l) m k4 w' F$ s（二）学员层面
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& r% L r/ Q3 P K" J1.为了调动员工培训参与的主动性、积极性，将培训与绩效、员工技能评定挂钩。
（1）岗位技能评定的入门条件中增加应掌握的专业知识，即要申请某个级别，必须学完相应的课程，以申报人力资源专业为例。
| 层级名称 | |
| 全面薪酬管理 、培训量化管理、基于平衡计分卡的绩效管理、人力成本分析 |
| 工作量分析、岗位绩效管理实务、培训计划编制、员工关系管理 |
| 劳动合同法实施条例解读、招聘与面试技巧 、人力资源理论概述、 TTT |
（2）与绩效挂钩。每季度绩效考核结束，在绩效面谈中加入下一阶段培训计划，即针对绩效不佳情况分析原因，确因技能、知识造成的，列入下一阶段学习计划中，对于绩优者，帮助其制定专业水平持续提升的学习计划，并逐步实施。
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5 k. [8 @0 T; b% z2.带着问题参加学习。
为了保证培训效果，公司非取证外出培训采取“竞训”的方式，即在既定的名额下，谁最急需、谁能将培训成果切实运用到工作中，公司就选谁去，如果没有效果、没有反馈，以后将不再安排外出培训。
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& I( Y* Y0 M' @" O+ s. G$ o' r3.成果转化。
学员培训后，将问题解决情况及训后的转化方案及时间节点一并提交，并按设定节点提交转化成果。为了使培训、学习成果更好地落地，参训学员需结合公司实际编写内化课件，并在10个工作日内组织相关专业人员进行扩大再培训，将学习成果在最短的时间内消化并复制。
同时，公司不定期举办案例大赛、论文大赛，将公司内部技术成果内化，实现学习、工作成果的落地。
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; v+ k4 i" u. O) g) C4 }（三）上级层面
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公司每个职能部门的职责都包含一项内容“负责公司专业技术工作的指导、监督，并负责专业技术人员的业务培训、指导”，各单位负责人岗位职责中有一项“负责部门队伍建设、培养”。
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9 N7 J" t" c; d/ V }为了保证培训成果的更好落地，直接上级在员工培训前确认、补充培训中要解决的问题，培训回来后确认行动方案，并创造在本单位实践的机会，督导按培训计划执行，并对学员最终培训成果转化情况进行评价。
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为了督促上级落实，整个培训结束后，学员会对上级在培训中的支持程度打分，作为该上级年中、年终综合素质测评中培养、指导下属的一个重要维度，同时作为该上级评优、晋升的一个衡量指标。
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d4 f$ P" k; r7 l2 P 培训成果落地说简单也简单，就是把学到的东西用了，说难也很难，因为需要组织、上级、学员协同、配合，才能使成果真正为企业、为员工所用。
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发表于 2015-5-11 14:36:19
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