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这样的部门经理怎么处理？

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常诚    

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楼主
发表于 2011-7-20 02:20:40 |只看该作者 |倒序浏览

这样的部门经理怎么处理？
公司里有一个技术部门经理，最近的表现很让HR主管头疼：
1、不遵守考勤制度，经常不打卡不补卡，一个月下来，出勤天数都对不上；
2、在管理上偏袒员工“护犊子”，放纵员工的错误或者失职，同时不敢管理，对部门管理上成为全公司倒数第一；
3、在沟通上，严重不给其他部门人员面子，尤其是对人事部的人员，在做法上就是直接对着干。比如：说到其下某员工有问题，不遵守流程或者制度，他顶回来：“你们人事的人都是大爷，你们去管！管理又不是我一个人的事情！”而且，遇到比较有艺术或者有手段的管理者，他就直接不沟通，从来不和这些人正面沟通，更不要说直接接触，即使是工作上的往来，也是找其他人接触。
4、经常和总经理对着干，总经理说东，他偏偏往西，比如：最近一个技术方案上，总经理提出了几个原则上的小误差，他就跳起来：“这误差也是对的，我就是这样设计的，缺陷美嘛！”
此人技术方面很优秀，公司正好也稀缺这种人才，凡是他出台的技术，都能满足公司需要和客户需要；他和客户交流非常好，再难的客户，也会拿下搞定。


面对这样的经理，HR主管将如何做？
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玻璃王子    

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沙发
发表于 2011-7-20 08:14:48 |只看该作者
典型的技术部经理，貌似有点像乔布斯啊！
做这些人的工作，关键点在两位：总经理和人事部经理。两个经理工作做得到位，技术部经理是很容易搞定的。
一般来说，技术越好的人，脾气越会怪异一点。技术无可取代的人，会更怪异。对付这些人，人事部经理首先要学会以情动人，具体的几个问题建议如下管理：
1、他本人的打卡和补卡，由人事部经理多沟通，最好能跟他成为朋友，技术的人很容易搞定，只要他认你是朋友，其他自然就好搞定；
2、护犊子并不都是错，我认为护犊子操作的好，反倒会促进本部门的凝聚力和创新能力；
3、不跟有艺术和手段的管理者沟通，是因为他看不起或者不屑与与类似的人交往，说明技术部经理的性格很直，很容易对症下药。同时也说明公司的管理文化有问题。
4、碰到类似情况总经理可以考虑采取会后沟通的方式。
有点奇怪，本案的提问和总结貌似有点矛盾。他的技术水平最好，所有技术都搞的定，所有客户都搞的定，但管理倒数第一。是不是你们的绩效考核有问题？

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BAIYUN1013  长见识了  发表于 2011-7-20 11:01  回复
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正式开始介入培训体系的建设，哪位前辈有经验，多指导！也欢迎推荐高手到偶们这里工作！帅哥美女一大堆！
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redstard    

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板凳
发表于 2011-7-20 08:15:09 |只看该作者
这种人可以将职位调整为为高级工程师并适当加薪，即只给技术职称剥夺其管理职称，技术部老大原则上还是他，但是实际管理者重新立一个。
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cy4567 中人网电话实名   

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发表于 2011-7-20 08:23:39 |只看该作者
感觉，此人不擅长管理，也不愿意管理。
但是护短，维护手下人的权利。
可否给他配个副经理？主要负责管理，而他可以专心在技术方面。
这样部门增加一人，公司增加一些成本，可是如果把他辞退了或者调岗，带来的影响都不是几千块钱就能解决的。

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ivy-g  严重赞成：配副手一名，做管理及沟通方面的工作，或是升职为技术总监（适当加薪），的具体管理工作从他的工作中剥离开来  发表于 2011-8-13 16:42  回复
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daijianghong    

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发表于 2011-7-20 08:24:53 |只看该作者
有点像孙悟空那类人物。在意工作结果，对过程和人的情感很少关注，霸道冷酷。应该给他上紧箍咒，紧箍咒可以是感恩心理也可以是团队的力量。反正要让他多受挫折杀杀他的威风。好难额，具体怎么做就不知道了。坐等答案
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无胜于有    

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发表于 2011-7-20 08:27:04 |只看该作者
他是典型的技术型人才，不适合做管理。所以，只能靠优厚的待遇留住他（职称上可以聘他为总工程师、薪资甚至可以享受副总级别、给他配单独的办公室），让他为企业服务，至于技术团队的管理者必须另找一个。
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上善若水2010    

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发表于 2011-7-20 08:33:00 |只看该作者
1、可以授予他首席***师职位，只负责技术研发或技术攻关、辅导，不负责部门管理。薪酬上可以以研发新项目并实施推广作为奖励项目。

2、一个人的缺点很难被改变但可以被管理。提供给技术经理一个支持系统或是找一个人互补，都是可以达到避短扬长的效果。
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eileen_zhu    

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发表于 2011-7-20 08:39:50 |只看该作者
对于这样的人，给予其一定职称，调离管理岗位，专门做技术的工作，有利于团队的管理。
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追忆风云 中人网电话实名   

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发表于 2011-7-20 08:41:49 |只看该作者
技术类的人才一般情况下不适合管理；
在性格上更真爽，他们往往偏向于用技术来说话。这种情况下。可以让他做技术部的首席工程师或总工程师，可以参与建议部门管理但不享有管理权限：）
对于部门管理，可以外聘偏管理类的技术人员：）
对于护短，这点我感觉没有什么，上级大部分都喜欢对下级护短，下级才给他更加努力的工作。
考勤上，对于技术部人员，可以采用弹性制，用情说服他们遵守公司的考勤管理制度。
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不要随意显露你的情绪;不要逢人诉说你的困难与遭遇;在征询别人的意见以前,自己要先做思考,但是不要先讲;不要一有机会就唠叨你的不满;重要的决定尽量与别人磋商,至少要隔一夜再发布;讲话不要有任何的慌张,走路也罢. ...
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发表于 2011-7-20 08:45:38 |只看该作者
这个问题跟之前的一个案例有点类似，说的都是技术上过硬的员工，持才不服管教，让管理无从下手；
1、对于这样的人，我建议以后从技术上给予晋升，而不从管理上给予权力；
2、多从他的角度想一想，再与其沟通，从大局着手与他进行谈话，让他明白管理的重要性以及给他带来的好处；
3、分化他的技术，让几个人分别学习他的技术，做到有他无他一个样，他也就没那么牛了。
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我要一步一步往上爬，
等待阳光静静看着我的脸，
任风吹干，流过的泪和汗，
总有一天我有属于我的天。
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