案例分析—当绩效评估带来员工对立

异域游弋

一个简单的案例，包含若干普遍存在的问题，希望大家能积极参与讨论，在讨论中分析，在分享中进步！

林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。

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林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

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拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室…

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通过沟通，董事长清楚了事情的整个过程。 林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。他认为他的上级有不可推卸的责任。

6 Y* x) ]: Y+ ~朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。

" |+ O, q& s% W) R3 r赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。

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问题：1. 此案例中，三个当事人分别存在什么样的问题。

      2. 倘若你是董事长赵某，最终将如何裁定解决。

tkmyhj

多学习一下经验。

jolkey5

看了评论很受用，谢谢分享

xianxiongwei

学习中，我们刚开始搞

brainbow123

yinhaifang 发表于 2011-11-5 16:05
4 K7 ^$ {! j5 C; p绩效管理是个世界性难题，既然开展绩效那我们要明白开展绩效的最终目的不是扣分扣钱，而是发现问题去改善， ...

不要过分看重利益这两个字,可是真正又有几个老板做得到舍得这两个字.可是员工与老板之间的利益始终是存在矛盾的,我 觉得做绩效管理在薪酬分配上面必须考虑两者的平衡点.

yinhaifang

绩效管理是个世界性难题，既然开展绩效那我们要明白开展绩效的最终目的不是扣分扣钱，而是发现问题去改善，这就需要引用绩效积极的一面，员工是弱者，公司在开展绩效时只要在利益上面不要太较真或苛刻，在这种规避利益直接冲突的基础上去建立沟通平台和改善方案，相信会得到事半功倍的效果，很多企业HRM是站在公司角度或按老板的意思把绩效作为降低成本的工具去开展，最终目的是达到了，但HR本身的工作失败了，公司定会出现难以想像的损失。我引用了我们做股权激励的理念，来说明一下真正绩效要建立在“舍得”这个平台上。其实做老板的不要把自己看得太高，要明白现在的员工可都是受过高等教育的并很会使用比较法来选择。

liuguoqing2009

关键理朱某是不是知道林某为什么不满,如何解决,是考核本身的问题还是林某个人的问题

大海之水L

大家都发表了，特别是柳絮的回答很专业。再次感谢楼主的案例引导！
我认为：
4 d6 Y: J6 N3 x/ A( S) n; W* P' K首先明确绩效管理和绩效考核二者的区别。目前大多数企业把绩效管理等同于绩效考核，纯粹为了考核而考核，这与人力资源部在绩效管理的前期的宣贯、培训缺失或不足有关系，但某些企业经营管理层的短期化结果导向也有责任。人力资源部应该借力，借企业经营管理层的力以便于绩效管理工作的开展。绩效管理的目的是员工个人绩效水平的提升与企业经营指标的优化，产生的优化结果是员工个人薪酬水平及职业生涯的进步，企业的实力的提升。
在这个具体案例中，除了需要完善绩效管理流程外，还需要调整绩效考核指标，对于销售人员工时所占比重需要降低影响。