[案例分析]考核数据为什么会虚假？

viviangemini

    前段日子在一个帖子里曾经讨论到考核数据审核是否该有HR来担任的问题，借此我编写了一个小案例，案例半真实半虚构，希望大家探讨一下。PS：支持观火9月主题活动~~~~

        A公司是一家销售型企业，设有销售部、市场部、售后服务部等部门。若A公司售出的产品在使用过程中发生了故障，则可以拨打电话至售后服务部寻求解决方法。

    售后服务部共设有三个岗位：咨询员、维护工程师和监督员。

    某日，老总决定开始开展绩效管理工作，指定人力资源部组织执行。一天，售后服务部的经理B来找人事经理C诉苦，B说：“C啊，你看，我从来没有接触过绩效考核，这个指标该怎么提炼啊？你是专业人员，帮个忙，讨论一下。我先跟你说说我们部门岗位的工作流程。”

    咨询员在接到维修电话后，首先，应在电话沟通中清晰了解产品发生何种故障；第二，按照服务规范的要求，解答客户的疑问，帮助客户解决故障，并在软件系统中输入该用户信息（解决问题、稍候再拨、上门服务）；第三，若电话沟通不能解决故障的，咨询员应在软件系统中开具上门维护单递交部门主管，由部门主管分派维护工程师上门维修产品。其中，上门维护单必须清晰列明客户咨询时间，产品发生故障，客户要求上门维修时间等。

    部门主管在接到上门维护单后，按照区域分派工作给驻点维护工程师，并在上门维护单上注明计划上门维护时间。

    维护工程师在接到上门维护单后，首先，应按照服务规范的要求与客户确认上门时间、客户所在地点、产品故障等信息；第二，按时上门为客户解决故障；第三，解决故障后维护工程师应在当日17点前进入软件系统销单，即在上门维护单中填写实际上门维护时间、维护情况等信息，并将盖有客户公司公章的维修单回执上交部门主管。按时完成以上所有步骤的，即视为完成维护工作。

    有时计划赶不上变化，不是每次上门维护都可以按照既定计划来执行的，现实中还存在着一种改约的现象。改约有两种情况：客户因为自身关系改约、维护工程师与客户联系要求改约。在服务规范中，第一种情况是允许的，第二种情况若因为维护工程师请假、部门主管临时变更计划等客观原因也是允许的。

    监督员所担任的职责便是拨打回访电话核实单据的真实性。在维护工程师销单后，监督员应按照服务规范的要求，于次日拨打回访电话核实维护工程师上门时间及服务质量等信息，并将回访信息反馈软件系统中。

    以上便是售后服务部三个岗位的主要工作流程。

    经过讨论，B和C一起设计了若干指标。

        执行了一段时间后，人事经理C在一次不经意的谈话中，售后服务部某员工无意识的泄露了每月递交的部门数据其实存在虚假。因维护工程师都是驻点工作，上下班皆不用回公司报道，他们是否按照规定完成任务情况的真实性取决于监督员的回访信息。在谈话中发现，某些维护工程师经常违反规定与客户一而再再而三的改约，甚至某维护工程师明明没有上门维护却已在软件中进行了销单。这些都与每月递交的部门数据相违背，与部门服务规范相悖。而当HR经理试探的问起监督员时，监督员苦着脸说，她不想得罪人，每次回访到这样的信息，她一般会在第一时间提醒维护工程师，而不是将回访信息反馈至软件系统。

    听到这里，HR经理想，考核数据存在虚假，那么以后是不是该由HR部门来审核这些数据？但即使由HR来审核数据，他该如何保证HR就不会有不想得罪人的想法呢？

1、售后服务部岗位流程是否存在问题？如果有该怎么解决？

2、楼主是部门经理B，如果你是HR经理，你会如何与部门经理讨论售后服务部三个岗位考核指标的设计？

3、考核数据有虚假，如果你是HR经理，你认为考核数据出现虚假的原因是什么？该如何解决这个问题？

kenny1977

这么好的案例怎么能让它沉底呢?写点东西把它从海底顶上来~~

1、售后服务部岗位流程是否存在问题？如果有该怎么解决？
答:岗位设置没问题.但流程设置有问题.因为售后服务参与进来的因素少考虑了一个.即外部因素未考虑.售后流程中只考虑到企业内部岗位,而忽视掉了外部流程环节,即客户.该流程的发起首先是客户需求(外部)----接单(内部)---安排维护(内部)----客户验收(外部)---回访并录入电脑.正常来说应该考虑到外部因素,即客户发起的需求,以及维护完成后客户的验收.本案例中只考虑到了内部环节,而没考虑到外部因素.所做的工作好坏都在内部消化掉了,而没有反就出来.如果加上外部因素,比如在客户验收环节中,要求有客户验收的签名回执,回访人员要看到客户回执才能录入电脑结案,那么维护人员就不可能偷懒.
总之,考核要针对结果,而不是流程.客护提出维护需求,就应该考核客户是否已得到他想要的结果.而不是把客户踢出去,只考核内部的流程是否走完.

2、楼主是部门经理B，如果你是HR经理，你会如何与部门经理讨论售后服务部三个岗位考核指标的设计？
答：假设我是HR经理,我对内部三个岗位的考核指标没有太大的变化,但我会增加一个要求,即考核关键点的一一对应性.关键点即为流程间的接口.我会要求流程接口的一一对应,而不是考核总的结单数量.比如仓库发物料给车间生产,那么仓库的发货数最就该等于车间正常生产用料,不良品及物料损耗三者之和.因为仓库和生产在物料流通这一环节中是上一制程和下一制程的关系,那么考核时,这两个部门数据是否吻合,就能反就础两个部门的绩效数据是否真实.同样,在该案例中我会求给每一张客户维护需求单编号,该单由谁去负责维护,客户验收单编号签名和维护单编号是否吻合等环节统一起来.使每一流程的接口一一对应,从而提高绩效数据的准备性.

曾经有一个工业品企业，该企业近一两年来应收款持续高涨，但却发现它们在应收款的管理流程上存在很大的问题。应收款与销售合同之间缺乏对应流程，财务部门在收到应收款之后只知道是某某客户的付款，却不知道是哪个合同的哪一笔款项，于是简单的按照客户（而非合同）进行了登记汇总，单笔合同的实际到账信息和实际的应收款信息被掩盖，从而导致财务部无法对到期或者即将到期的应收款进行预警和管理。对于这类企业，如果只考核应收款的回收率，就会面临应收款信息难以统计的问题。同样如果案例中我们各流程的接口没有一一对应,只考虑到每月接了多少单,实际维护了多少单,达成率是多少,这样设置有很大的漏洞.

3、考核数据有虚假，如果你是HR经理，你认为考核数据出现虚假的原因是什么？该如何解决这个问题？
答：数据虚假在于流程设置，接口监控及执行人员思想三个方面。
上面两点已说了外部因素及流程接口一一对应可能导致数据失真的情况,接下来只讲下第三个方面,回访人员怕得罪人而录入虚假信息的情况.
在绩效考核中往往有人怕得罪人而充当老好人,分数尽量评高,数据尽量照顾他人.这样的结果导致最后绩效考核流于形式.对于这种情况建议从三方面入手,即培训、流程、制度。
培训主要是要让企业内每一个人从内心上真正理解绩效考核、绩效面谈、业绩改进等每一个环节，理解每个岗位的绩效目标对公司整体目标的作用，从而摒弃小我思想服从公司大局；另一方面在业务流程考核的设计上，内部客户关系灌输下去，即下一流程即为上一流程的客户，上一流程达到下一流程的要求，上一流程的结果为下一流程负责，流程接口数据一一对应等。员工对本流程负责而不是对私人关系负责，回访人员只对客户验收结果负责而不是对部门内部人员关系负责；最后在制度上应予以监督，如定期抽查关键指标，对协同弄虚作假者予以重处等。

VIVI这贴子难度不小，真不知道怎么回答，乱写一通请大家见谅~

醉蝶舞

汗一个先~~
vivi这篇案例的确难度不小，静下来看完，再看完冬夜的回帖，发现实在已经无话可说了~~
前面2个问题都好解决，难的是最后的那个问题——人的问题。做为负有监督职责的人，都前怕狼后怕虎的，为了当“老好人”而放弃原则，那么将此人放置到这个岗位的选择就是错误的。
冬夜的回答已经完善了，真正做到却不是一朝一夕的事情，说来说去，关键的问题不是流程的设计，而是在于执行者自身的心态与责任心。
此帖还适合天涯版主来回复啊，蝶舞去呼叫下天涯~~

uksiy2004

占好位置，慢慢来！

13526786299

我公司其实也存在这样的问题，我们是家电子公司，我们现在实行的表格制，即有客户回防单，维修单上有客户的签名，前一段时间维修人员会连单子都不拿就到客户那里去，回防的时候也确实维修过了，只是目前负责考核的人真的是一个老好人，我刚到公司的时候要求给每个被考核者加上批注，：哪一方面表现好，哪一方面还有待改进，真不知是她的老好人思想还是应付公司考核并让批注的差事，每次都是你好我好大家好。看不出来每个人的优缺点到底是什么，工作却没有大的改进，说的少了不济事，说多了人烦你HR，怎么办？我现在的工作就是哄住老板，哄住员工，可是真的是哄不住自己的，呵呵 发牢骚呵

如梦@

晕晕的，不知道如何分析。进来学习哈。一楼的回复很精彩哦！个人觉得要防止数据作假，还是要在盖有客户公司公章的维修单回执上下功夫，如没有看见书面回馈，不认可！

大尾巴的鱼

该部门工作流程是OK的，问题出在工作考核项目方面。

从楼主的描写来看，我们是可以看到对维修工程师的工作考核的，当然也还不够完整，因为缺少外部客户方的考核（比如投诉），但是对于咨询员和监督员的考核呢？

1、“而当HR经理试探的问起监督员时，监督员苦着脸说，她不想得罪人。。。”从这句话是否可以看出监督员是没有考核的，不然，为什么试探的问起，而是应该直接追究监督员的责任。

2、或者说监督员为了不得罪人，为维护工程师粉饰，但是如果客户直接来投诉呢？是否有专门的独立的投诉部门负责客户的投诉？如果被投诉没去维护或服务不好，而监督员又不上报，监督员是否需要和维护工程师一起承担责任，被处罚？

3、咨询员的考核在哪里？需要一个是内部的工作表现，例如工作出错率等考核，另外在外部，也需要和客户投诉挂钩。

4、如果投诉处理部门的员工也讲人情怎么办？如果员工都喜欢讲人情怎么办，我想这个就是企业管理原则和制度的问题了。员工为什么敢讲人情而破坏公司的规章制度，无非是讲人情而破坏公司制度好像也没关系，或者说比处罚的的害处和程度小。

huangbo1984

我觉得这个问题其实很好解决，从流程上来说，应该是没有问题的，关键是执行力的问题，其实这种情况在任何一家公司都会出现。我觉得关键的问题还是客户回访这个环节上，监督员这个岗位上。这个可以通过绩效管理来解决，更严格的说直接用罚款来解决。你如果有查到维护工程师违规的案例，那么给你奖励多少，同样的，如果说收到客户投诉或者被上级领导有查到没有起到监督责任的话那么罚多少，有奖有罚，我相信这个监督员可不敢随便放水，毕竟谁也不会拿自己的钱开玩笑。

luohou

      就案例而言，我认为维护工程师实质上担任的就是一个服务的角色，为客户提供优质服务，保证客户满意度。无论是咨询员在电话沟通中解决问题、维护工程师上门解决问题还是流程的设置，其根本目的应该还是在客户满意度上。所以在流程设置中，会有上门服务前与客户确定时间，会有维护单回执，会有后续回访，照理说应该还有验收回访。对于产品，客户比较注重是质量和服务，售后服务部没有销售指标，他们的主要任务就是保证服务，以提高客户满意度为主。如果说考核结果，那么只等待结果而忽视过程是消极行为。
      因此如何与部门经理讨论指标设置问题，我认为应该从流程节点出发。
      就案例来看，客户满意度包含的因素大致为：1、维护前电话确定，按照客户要求准时上门维护；2、维护中态度诚恳，快速帮助客户解决问题；3、维护后产品质量。而维护工程师的指标也应该从这三面提炼，比如改约率、客户评分、验收质量等等。当然，如果说要提高员工积极性，还应该辅以激励。
      咨询员作为解决客户问题的第一道关口，也是比较重要的。联想一下我以前买空调的经历，某日空调坏了不制冷，于是急忙打客服电话要求维修，结果接电话的咨询员问三问四也没问到重点上，当我直接要求上门维修时，咨询员又含糊其辞定不下维修时间，结果我一气之下在电话后的服务满意度上给她按了个不满意，并告诉亲朋好友以后再也别买他家的空调。所以对于咨询员，如果有条件可以装个软件，客户满意度的体现比较直观，同时滚动更新FAQ，加强对咨询员的培训，以回答出错率进行考核。
      监督员所担任的责职是比较重大的，相当于监控，考核数据也是从监督员这里出具，那么谁来监控监督员的工作呢？我认为考核数据有问题一方面是因为监督员本人没有遵守规章制度，另一方面也是由于没人监控监督员的工作。那么这个责任应该由谁来担呢？我认为是售后服务部的负责人。破坏规章制度应该重罚，因此如果查到监督员虚报数据的，则监督员与当事人一起惩罚。

陌上雪

偶师傅的强贴，回复不了，学习瞻仰下先啊。

考核不是唯一的手段，是不是来个公平公正的核查呢？纪律性是一定要强调的。如果加个考核环节：客户的反馈，如何呢？

否则考核只是表面数字，说明不了什么。