当绩效考核成为负担，HR该怎么办？

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案例内容
+ ~4 m! ]% M/ W( p- j+ o       某公司A实行绩效考核，考核周期为月度，每月初各部门参加例会考核。由参加例会的各个领导根据各部门汇报的工作情况采用五分制为各部门每项工作的完成情况打分，将打分结果划分权重，采用加权平均值的形式转化为百分制得分，再强制分布排名。
      员工的月度考核成绩由部门主管根据部门得分进行平衡，参与考核的部门员工的考核成绩的平均值不能高于本部门的考核成绩。再将参与考核的员工的考核成绩进行排序，并强制分布，分为A B C D等，考核A等的进行绩效奖励，考核D等的员工扣罚绩效工资。
      每个考核期结果后，各部门主管对部门员工的绩效等级及工资发放系数均很不满意，只要月度考核部门的成绩考核靠后，部门员工的考核成绩均都很差，甚至要扣罚绩效工资，往往技术类部门的考核成绩都不理想，员工对考核成绩也都不认同。纷纷对考核办法提出异议，一时间人力部门解释工作也不好做。绩效考核成了人力部门的负担。
   
   注：各部门的工作内容均不相同，有技术类员工，也有管理类员工，均在一起强制分布。月度考核成绩与末尾淘汰制挂钩，如果连续几个月的成绩都不理想将面临降薪或淘汰。

6 W$ P+ K' E" [1 n$ L问题：当出现这种情况，绩效考核成为HR工作的负担时，我们该怎么办？
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miki_xiong

一般情况下，我觉得不要执行末位淘汰制的比较好，尤其是管理职能部门
" q/ ^! p3 ^4 m$ B8 ]销售人员倒是可以

Allan.wang

绩效考核就是一把双刃剑，但要了解目的是为了起到激励作用，如果起的作用相反，那就应该赶紧修订了。楼主的方案我觉得总体没有问题，还是细节指标及执行过程的问题，企业文化还未达到你设定的程度，应该循序渐进。

天涯禅师

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        从案例中看到了这样的几点信息：
        1.部门主管对部门绩效的工资等级及绩效系数均不满意；
        2.员工对绩效结果也不满意。
& y3 n8 I- A# T$ I       而这些不满的矛头最后直指HR，于是绩效考核失败的责任完全在于HR部门承担了。
       这基本上是许多公司绩效考核失败的一个通病，HR甚至成为了绩效考核的牺牲品。
       首先，绩效工资等级以及绩效系数这些是由中层管理者决定的，也就是说每个部门有对部门成员的奖惩权限，根据绩效结果的优良中差进行奖惩。人力资源部在其中仅仅起组织者的作用，而不是越俎代庖的替各部门把绩效奖惩办法给定了。
       这样替各个部门背绩效考核的黑锅也就在所难免了。
       其次，为什么员工对绩效绩效不满，员工的绩效结果不是部门经理评估出来的吗？为什么对绩效结果的不满最后怪罪到了HR头上。无非就是HR过多的参与了员工的评分，做了本职不该做得事情，让员工误以为这个结果就是HR所给定的。
  W4 W6 q- y( _; k3 D: \       解决案例中的难题，关键在于绩效指标的客观性问题。
       1.绩效指标应该从企业的经营计划分解而来。HR应该协助公司高层对经营计划进行明确，从而梳理公司级的指标，再分解下来。这样绩效考核就与公司的战略目标挂钩了。
* ]# \+ u4 h3 ?: p/ Y       2.人力资源部门与直线部门共同协作，完成符合SMART原则的绩效指标库。
       3.HR要培养直线部门绩效管理的意识，教会他们如何选择绩效指标，如何使绩效指标更加的透明化和客观化。
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* M' s  x% s/ M! D! p

诱人的浅笑

2 u' `  P  M  d3 x) I
能做绩效考核的单位都是有勇气的。但是，人力资源经常费力不讨好，不但增加了职能部门的负担，还造成了新的不公。我比较认同一个说法，绩效考核是个工具，看你怎么用了。很多时候，领导需要一些结果，这个结果是通过考核这个工具来呈现，这样，相对来讲，至少能达成领导满意，而不至于两头够不上。有个好的起点，才有相关人员的鼎力支持。

qangel

我对绩效了解不多，只能谈谈自己的看法：
1、为什么要有绩效考核，因为我们需要用绩效的手段来激励员工，让员工在岗位上更加正确的做事，让公司的运作更加的有效、高效。
2、当某件事情成为负担时，要不你放弃，要不你改革。否则你会很难受。就像你平举着一本书，一开始没事，后来手越来越酸，那你怎么办，要不把书丢掉，要不，换另一只手。
' `7 R' n' |' t3、看看案例：考核的结果大家都不满意。一般来讲，高分的人应该是满意的，如果都不满意，证明现在用的方法已经不适用了，甚至正在起反效果。
4 b' t& Z) W0 E! b4、HR应该从实际出发，反思现行的绩效考核方法，建议下发书面调查，收集不同的意见，召开部门主管以上会议，讨论新的绩效考核方案，针对不同岗位、职能，制定更加简单、易行、有效的方法。

咖啡厅

绩效绩效，是以员工的业绩为导向的管理。最终的目的是提升员工的业绩促使公司的目标的达成，达到双赢。
主要是以个人业绩为主要考核的，当然与团队也有关系，但是与团队有关系的要分岗位类别和岗位层级。
- D& v' X$ G- f4 c1 p! a2 F如技术类岗位类别，完成一个项目的研发，需要一个团队来完成，有项目经理加项目成员；那么项目每个成员的业绩除了考核个人业绩外，与团队业绩与有关，个人和团队的业绩可取个权重。
5 d5 g% W" l& o* N如岗位层次，部门负责人的业绩肯定是由部门业绩和个人业绩取个权重。
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所以首先绩效考核不要一刀切，要分层次，分层级，分岗位类别来考核，强制不强制分布不重要，重要的是有没有考核指标，有没有尽量能量化的东西，如时间节点，交付成果，出错次数等。做到以理服人，不是所谓的一刀切就是公平。
( Z* s  M& o/ k

Mark.Yao

这个案例很好，其实有很多点可以讨论的。
1、比较法是绩效考核方法的一种，其中有分直接排列法、间隔排列法、配对比较法、人物比较法、强制分步法等几种。这是最为原始的一种绩效考核方法，目前也基本上处于一种被淘汰的边缘。除了一些单一化、简单化作业方式下的小组织。有点事操作比较简单，但是不容易显示出员工与员工之间的差距。
2、部门的绩效考核成绩直接转嫁到员工的绩效考核成绩上也是不太合理的一个方面。试想，一位员工本月的绩效一般，但是部门成绩很好得了90分，员工可能会得到85分；而下个月，员工本人绩效很好，但是部门成绩很差只有60分，员工可能仅得70分。这样，会造成员工的一种纳闷，到底是70分好，还是90分好？同时也会造成一种大锅饭的情形，就是组织的绩效成绩好，大家跟着一起沾光，组织成绩差，我再好也好不到哪里去。
3、各类员工放在一起强制分布，也是一个不合理的现象；技术类员工、生产类员工、管理类员工的工作很多方面没有可比性。所以还是那一句，比较法是一种适用于单一化、简单化的组织所适用的，不适用于相对比较复杂、种类非单一化的组织使用。
针对以上这几个问题，个人建议如下：
1、取消“员工的月度考核成绩由部门主管根据部门得分进行平衡”的制度，员工的绩效考核成绩就是员工的绩效考核成绩，不应该与部门的绩效成绩挂钩，至于最后绩效工资的发放上面，另议；
' m# X# \$ x" l& _* a' q$ ?' N2、技术类、管理类员工予以区分，设定相应岗位的绩效考核指标，最后考核得分就是其绩效考核分。当然，这其中设定相应的绩效考核指标也是一个很重要的工程；
3、强制分步法可以实施，但是与末尾淘汰区别开来。企业要淘汰的是绩效差的，而不一定是绩效排最末的。如果一个组织内的员工都能够完成了相应的绩效考核指标了，哪怕是排最后一名，也不属于绩效差的。因为，这里面是一个绝对与相对的概念在。
" }; J0 c" Q2 N9 n8 l" O) _4、作为HR部门，还有一件很重要的事情就是辅助好各部门做好绩效管理，而不只是等着各部门自行进行绩效考核后汇总一个成绩就可以了。
7 }$ r8 p) L( `1 N8 K说的可能不是很有条理，敬请谅解！

岁月轻狂

切合实际，针对不同的岗位制定不同的标准。

五月好时光

只是感觉楼主的案例中考核指标不明确，千人一面，或者是考核没有进行细化！