本帖最后由 隔岸观火 于 2012-3-22 10:17 编辑
优秀主管的5项修炼 有很多人因为勤快而被委任为主管，也有很多人因为工作主动而晋升，更多的是因为业绩出色（比如能够很好的完成工作任务、销售业绩出色）而获得机会，可以说其实大家都没做过主管，但是既然因为表现出色，承担起了更大的责任，那么作为主管，究竟与普通员工有何不同呢？ 首先是职能的不同，身为主管已经成为了公司的管理人员，将拥有自己的管理团队，而不再是单兵作战了。 其次是薪资待遇的不同，这个是角色决定的，就如很多人说的，你的荷包的多少取决于你管理的人有多少，作为主管，因为要管理和培养团队，这个时候已经不仅仅是一个体力劳动者，更多的是脑力劳动者，需要花很多时间去思考如何实现团队目标，如何培养团队成员了，所完成的工作是将整个团队的绩效的，所以从薪酬上自然要高一些了。 最后是成长的不同。每个人不无不在成长，但是当我们成为主管之后，我们的成长将会由于拥有团队的内部环境和面对其他竞争对手的外部环境变得尤为复杂起来，面次如此的境况，当然需要学习更多的知识，掌握更多的技能，才能适应，也就是说，环境赋予主管的，正是更快速成长的因素。 于是，我们经常听到这样的话： “我做主管好累啊，没有以前做普通员工轻松。” “还有的是怎么我的团队老出问题啊。” 听到的雷人的是“我才不管他们呢，我做好自己的业绩就好了。” 其实做主管难不难呢？经常看很多成功人士的成功法则，我一直在寻找这个答案，终于有一天，我发现了一个看起来很幼稚但事实上很有道理的结论：没有一个人是生来就是做主管的。 这说明什么？所有的成功人士都是在成为主管的过程里慢慢摸索，找出了管理的规律而成为出色乃至于卓越的主管的，也就是说，只要我们有一颗开放的心态，然后拥有学习的韧性以及强烈的成功动机，我们就算现在是菜鸟主管，我们也有信心在不久的将来成为出色的主管，而检验我们是否出色，就用个人的职业发展和荷包的鼓起幅度来评价吧。 通过对很多出色主管的观察以及自身的经验，我觉得要成为出色的主管，是完全可以通过以下5个方面进行修炼的。 1、学习 有一次周末去一位朋友的家里，朋友是某知名公司的主管，我到的时候看到他正在看《高绩效人士的7个习惯》，我说怎么周末不出去玩玩，还待在家里看书呢？他说现在的时代瞬息万变，如果不学习很难跟上这个时代的，接受新的管理理念能够帮助他更好地管理团队。开始我以为他在说面上话，于是我走进他的书房，竟然看到他的书柜里都是些经典的管理书籍，我拿出一本翻了一下，本来以为这不过是朋友买来装饰用的（现在好多人喜欢装），可是当我打开的时候竟然看到里面有朋友写的注解，再拿起其他的书也发现同样的情况。于是我很有兴趣想知道朋友除了他说的能跟上时代还有其他的原因吗？在我的追问之下，朋友才透露他在现在公司刚晋升主管时候的困境，那时候是因为业绩做得好而晋升，但是升上主管后却还是跟原来一样，只顾着做自己的业绩而忽略了对团队成员的管理，于是他的团队成员离职率很高，一个人基本留不到3个月，开始他也在想会不会是招的人本身有问题，但是在那一年里这种情况一直在持续着，后来朋友遇到一位讲管理的老师，把困惑跟他一说，老师就跟他说，如果你的角色变化了，而你的思想没有跟上来，那么团队管理怎么可能做的好呢？朋友被点拨后才真正开始去了解做主管该做什么，但是却发现原来自己什么都不懂，除了知道主管拿的钱比员工多之外，压根就不知道该怎么去管理下属，但是当他意识到问题的时候，他就告诉自己一定要弄清楚到底怎样才能管理一个团队，于是他买了不少书，参加了不少管理的培训，将所看到的学到的不断应用到他的团队中，过了大概半年吧，他的团队焕然一新，团队的业绩远远大于他个人的业绩，而他却比原来还轻松了，至此之后，他就喜欢上了学习，因为他很多问题只有在不断学习和提升才能不断解决和超越。 朋友的故事让我的感触很深，让我看到了在我们身边的很多企业的主管，他们一样拥有这样的问题，当角色发生转变时，却无法转入新的角色，缺乏一种学习的心态，没有去思考为什么我会碰到这么多的管理问题，为什么我的团队流失率这么高，为什么我累死累活却还是无法做到公司的业绩要求，为什么他们都很闲而我周六周日还要工作依旧不能做出领导满意的工作成果。 其实，学习对每一个人都很重要，只不过对于处于主管级别的人来说可能尤为重要，他们在从基层员工转换为企业的基层主管时，由于之前没有做过主管，对于管理的很多问题不甚了解，如果没有通过学习去提升自己在管理方面的认识的话，那又怎么可能带好一支团队呢？就算个人的业绩再怎么突出，那也只是个人的，而非团队的，还不如回去做一个基层员工来的更有成就感。 2、目标 某一天周末去参加一个活动遇到某公司的主管，然后就闲聊起来，大家在聊到工作的情况的时候他突然叹了一口气，我马上就觉察出他有心事，于是问他是不是遇到什么难题了，他说他每天都在忙，但却不知道在忙什么，对未来也很迷茫，根本不知道这样做下去有什么意义。我问他为什么会忙？他说我每天都在处理领导交代的事务，一个任务抛过来就赶紧去处理，这些事情很多都是临时的，这些事弄得整个团队像无头苍蝇一样，又忙又累还不知道做了些什么。 我大概能够理解这位主管的心情，因为他的情况在职场中也是一种常见的现象，很多人一直在喊忙，但是当问到忙什么的时候却挤破了脑袋也想不出忙的意义何在，很多时候是等着接派任务，一旦有人把任务抛过来就赶紧做，从来不去考虑这些任务与我有何意义，与公司有何意义。 曾经有人跟我说，一家公司的发展靠的一定是目标明确且层层分解落实，如果大家都不知道要干什么，那么自然也是无法走得更远的，而对于个人而言，要实现自己的人生目标，则需要规划工作，拒绝那些琐碎而无意义的事，紧抓与目标相关的重要事项，因为人的时间是有限的，而琐碎的杂事却是无限的，把有限的时间投入到无限的琐碎里，那无疑是拿自己的前途开玩笑。当然，如果当公司的目标与个人的目标相结合的时候，也就能够理解成为在工作中首先要清楚公司的战略方向，清晰团队在实现公司战略目标所能提供的努力，然后再来剖析在工作中那些事情是与公司与个人目标相关的，这样的话，就算还是忙，我想至少也能够忙出个所以然来，忙出个成就感来。 在《一分钟经理人》中，作者提出的一分钟目标可以说是该书中的核心之论，因为目标错了，再大的努力都是浪费资源，只有先确定目标，才有用正确的方法做正确的事的可能，而作为主管，如果能够在每一天、每一周、每个月都设定团队的工作目标，那么无疑会让我们的工作更具动力。 3、激励 如果有人说21世纪最重要的管理手段是激励，我觉得也是不为过的。 有一次一位朋友跟我分享发生在他们公司的事情，他说他们公司有一个团队每天上班像打了鸡血一样，有冲劲，有活力，刚开始大家都觉得奇怪，同样都是在公司，为什么这几个人像是打了鸡血一样呢？于是朋友就找了这个团队中的一个人来问，结果发现了一个小秘密，这个小团队的主管曾经在传销窝里呆过几天，在他担任主管之后，他把他在传销窝里学到的激励手段用到了团队中，每一天团队成员上班的时候，他们都会先开一个小会，然后就由团队的每一个成员上台分享心得，分享之后大家掌声雷动，而台上的员工更是激动不已，就这样，这个小团队在小范围做着自己激励，从别人眼里获得了深度的尊重和认可，也在每一次的自我激励中获得更好的业绩，于是大家每一天就像打了鸡血一样的充满了激情。当我听完这个分享之后既觉得怪异又觉得不可思议，一个小小的激励竟然能够产生这么大的效果，当然，方式不是我们要讨论的，任何工具都是具有两面性的，关键是怎么用。 随着现代人的自尊心越来越强，员工对于被认可被鼓励的需求也越来越强烈，很多人还秉持着公司给你工资了就是最大的激励了，却没有考虑马斯洛的需求层次所折射的更高层次的需求，工资对于员工而言仅仅是能够满足最基础的需求，安全、社会、尊重以及自我实现的需求在生理得到一定的满足之后就会呈现出来，如果我们不能够用更合适更有效的激励手段员工的积极性也一定会受到影响，最终影响公司的业绩。 至于我们说什么样的激励方式这个当然要因人而异，有人对赞美很敏感，有人对加薪很敏感，有人对升职很敏感，也有的人对别人的关心很敏感，激励的方式要考虑的是个体和场合，不是说任何一种激励方式可以套用到所有人身上。 在一个团队中，能否让团队具有向心力，激励在这里起的作用是很巨大的，而作为主管，带领一个团队，能否齐心合力地去完成公司的目标或者创造更好的业绩，对于团队中每一位员工的激励是很重要的，我们要让员工肯干，自发干，为自己的目标干，而不是被强迫的工作，这样才有可能发挥每一位员工最大的效能。 4、辅导 在前不久与一位朋友聊天时提到现在存在我们职场中的一种现象，在国内很多企业的主管级是靠着自己的打拼，一步一步走到管理的岗位的，于是在他们的意识里，很容易就有了员工能不能有发展要靠他们自己，我的成功是靠自己，所以我也不会把我的经验分享给他们，去指导他们获取更好的工作成效，他们要是真的厉害的话就自己打拼，也像我一样。在说完这种现象时，朋友说了一句意味深长的话：理想是美好的，现实是残酷的。他的意思是我们都认为作为管理者对于下属的培养是职责之一，但是事实上却不是所有的主管都这么想的，因己而人的思想让他们不愿意去分享自己的经验和与团队共成长。 我们也经常听到的很多主管在接触自己的下属不久就喊出“这人不行”的结论，我其实挺有兴趣想知道我们的主管在这个过程做了什么？如果下属都比我们强，那么主管就不会是你了，如果我们只是努力去发现他的不足，那么你看到的永远都是他做得不好的地方，如果我们永远秉持下属不行我自己干的思想，那么老黄牛的称号永远属于你。 现代的管理学在管理者与团队成员的辅导角色中更倾向于把主管定位为教练，我们都知道成功的教练是把队员教好了，自己享受比赛的快乐。有一句非常经典的话说的是，作为主管，你有本事就把你的下属教好了，你自己没事干。这句话让我们那些每天忙的找不着东西南北的主管们听了多抓狂啊。因为他们不放心自己的下属，而且总觉得自己是最好的，也不愿意花时间去教导他们，所以就只好自己像老黄牛那样，累着还扛着，终于有一天受不了，累到了上不了班，这就是典型的老黄牛式的主管级啊。 辅导不是一句空话，而是通过随时随地随人随事地对自己的团队进行教育批评，把自己成功的经验进行分享，让成功可以复制。一家公司的某主管有一天特别有成就感地跟我说，他所在的团队在他担任主管的四年间，教出了4位主管，而这四个人在初期都被人判定是不行的，但是结果却显示没有人是不行的，欠缺的是引导他们成长的方式而已。 5、PDCA的工作方法 PDCA是由美国质量大师戴明博士提出来的一种质量改善的工具，P是计划的英文缩写，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D是执行的英文缩写，实现计划的内容；C是检查的英文缩写，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A是效果的英文缩写，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。 PDCA是一个循环的管理，讲得简单点就是我们的任何一项工作首先都需要有计划，计划里要包括目标和可执行的步骤，计划确定之后就要去做，不要停留在想上，做的过程要检查、检讨，因为没有最好只有更好，再完美的计划再完美的执行人都会因为环境等因素的影响而出现问题，所以，检查做的过程有无存在哪些问题是为了下一个阶段更好的改善，最后是效果的总结和反思，做完了之后要总结一些所取得的效果，找到可改善的点和方法，然后再下一个循环里得以改善。 PDCA起源于质量管理，却在管理中得以大放光彩，因为这不仅仅适合应用在质量管理中，任何管理行为都是可以使用这个管理工具的，而且这是一个能够不断改进自己工作方式的一个非常好的工具，通过使用这个工具，我们能够清晰自己的工作计划，透过行为去发现自己的不足，然后总结再改进，形成了自我完善的循环。 比如，我们要执行一个培训项目，首先要根据培训需求和资源制定培训的计划（包括人员名单、培训日程安排、培训资源需求等等），然后接下来就是要根据这些计划去逐一完成，在执行的过程里检查有没有疏漏的地方，比如资源的准备有无出现问题，日程的安排中有无不合理的地方，参加培训的人员有无出现不来却不知道的情况等等，最后在培训结束后总结培训中做得不足的地方，提出改善的方法，然后在下一次的培训活动中将这些问题考虑进行形成新的计划，这样循环下去就能够改善每一次工作中出现的问题，将工作做得更好，呈现改进的趋势。 当然，工具毕竟是死的，而更重要的是身为主管如何在工作中使用这个工作的自我完善的工具才是最重要的，我们常常祈望于自己的成长，而成长不是无序的，而是可以通过管理工具的掌握和应用而得以提升的，这才是值得我们思考的。
要做出色的主管其实很简单，在成长的路上不断进行自我的修炼，将简单的事情做到不平凡，将不平凡的事情用简单的方法做好，我想成功离我们就不远了。
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发表于 2012-3-22 10:14:35
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