[原创] 超级好的招聘方法，省了大事了！

daminghu

胜任力素质模型在现实中起作用吗？

爱上真善美

这是某企业利用“胜任力选拔”服务招聘的完整过程。不知对各位有借鉴作用吗？ 某网络技术公司主要业务是给设计师提供便利的上传和共享其设计的技术支持平台。公司规模200人左右，为业务的发展需要在营销、设计和技术三个岗位补充人员。 公司使用“胜任力选拔”服务系统为其提供即将开始的网络招聘和招聘会的人员筛选工作。首先为企业开通了网上专有平台和专属人才储备库。企业凭用户名和密码登陆后就可以使用所有的功能。 1、为营销、设计和技术三个岗位建立岗位胜任力模型（即对比模型）。通过下载区域下载测试软件，公司分别选择了三个岗位上表现较为突出的员工5名，在本地电脑借助测试软件分别完成答题，采集数据信息，然后通过网络将这些素质信息分别上传。取得了这些资料后，分别对这些岗位的优秀员工数据信息进行分析比较，最后基于其共同特质设计了该公司营销、设计和技术三个岗位对比模型，并将模型与报告回传至公司专有平台。 2、进行人员招聘。该公司对这三个岗位的人员需求分别是10人、10人和5人，招聘的渠道为网络和一场招聘会。我们为该公司开通了“网上初试”系统，将企业网站中的“诚聘英才”与网上初试系统对接，在线接受所有应聘者简历并同时采集建立个人素质模型的数据资料。（在对个人的宣讲上，告知详细应聘程序） 登陆公司网站或猎才国际——点击“诚聘英才”——进入网上初试——选择你要应聘的职位——个人注册或登陆——填写简历并答题——初试完成 初试完成后，所有应聘人员分别按照其要应聘的岗位，进入了企业的人才储备库。通过对个人资料分析后，并与岗位模型对比后，将所有人员资料上传至了企业人才储备库中。企业在人才储备库中，就可以求职者简历、个人素质模型与报告、与拟应聘岗位的匹配值和报告等“全人信息”。 3、根据招聘要求和进度，设置匹配值，确定面试人选。本次应聘有效数据：营销人员为134人、设计人员210人、网络技术人员156人，企业为面试者确定了营销岗位60％、设计80％、技术70％的匹配值，也就是说人力资源部下一步要面试匹配值在60％以上的营销人员57人、80％以上的设计人员24人、70％以上的网络技术人员47人。 4、面试的具体实施。匹配报告中针对每个人与对比模型的对比情况，均给出了相应的重点考察方向和题目，人力资源按照提示和公司的要求对匹配值符合要求的人员进行了复试，接下来又进行了笔试（技术层面考核），最后在设计和技术岗位在选定的匹配值人选中确定了试用人员。应人力资源经理的要求又对营销岗位60％－45％之间的应聘者进行了复试，最后人力资源确定试用的人员60％的匹配值的人数为10人，其他匹配值的为3人。 通过了上述应聘过程的实施，人力资源部对“胜任力选拔”形式给予了很高的评价，最吸引他们的是与他们所使用粗线条和随意式传统招聘形式相比“胜任力选拔”服务所呈现出的明显优势： 传统形式只能通过看专业、看经历等表象东西判断是不是适合这份工作，但像岗位适应性，发展潜力等方面个人素质是无法直观考核的。胜任力形式可通过应聘者个人素质模型和报告可以全面了解应聘者个人素质情况；传统形式 只能通过试用才能知道人员是否可以适应岗位要求，而成功率不到30％，而胜任力形式通过与可带来本岗位高绩效的素质对比，在招聘之初就可筛选出符合岗位特质的人员，提高试工的成功率。传统形式筛选周期长，工作量大，效率不能很好的保证，“海选式”面试非常辛苦。而胜任力形式通过设置比较数值选择你想要的人才。最大程度上缩短招聘周期，节省不必要的简历筛选精力，更可精准的筛选到最适合的人选。 传统形式会忽视收取简历无的保存，时间长了就流失了，而胜任力形式可一次性将简历电子化，企业专有人才储备库中是应聘过公司人员的“全人信息”。 传统招聘都是凭招聘人员的经验来决定是否录用一个人，一些主考官的主观判断，甚至个人的喜好，个人心情都可能对应聘结果产生影响，而胜任力形式人才的选拔工作相对公正了 招聘结束后，我们会同人力资源部进行了人员后期评价工作。按照该公司以往情况，新员工能够完全胜任工作岗位的大概不到三成。有些员工仅仅是勉强胜任或者说一般，需要进一步培训，另一些人直接流失。三个月后，根据各用人部门的反馈，对新进员工满意度达到85%，总流失率不到10％，所有人员顺利转正。而人力资源用做测试系统成效的营销的岗位人员，通过公司的营销考核，试用的60－45％的两位营销人员没有通过试用期，而被淘汰了。本次招聘工作人力资源得到了很高的评价，他们对自己的工作更为自信了，并对具体的实施驾轻就熟，公司决定在2007年公司校园招聘中全面实施运用“胜任力选拔”服务。

来电显示

胜任力招聘我们公司已经在用了，这也不是什么新鲜的东西了。我认为总的来说还是不错的。帮助我解决了部分难题。 我们认为员工的工作技能是可以通过考试、培训、实践等方式很快能够得到认知和提高的，但是，他对某一件事情的态度，我们是不能在短时间内将其改变的，这是每个人在成长过程中的不断积累而形成的自己的价值观。我们在作招聘时主要是考察应聘人员的价值观是不是与公司的价值观相符。利用胜任力招聘，就能很清楚的看到每个人的个性特质了，这比面试问很多问题都有效，我是这样认为的，据我的经验，现在，很多人也成了面试高手，他可以按照所谓的标准答案来回答你的问题（目前在网上有很多关于面试指导方面的文章），所以，我们负责面试的人就越来越要火眼金睛了。 不过，将胜任力引入到招聘后，我感觉轻松多了，借用胜任力模型，将关键的岗位胜任力指标挑选出来，这样，符合要求的人就筛选出来了，再根据面试的表现，我们对一个人的判断相对来说就客观多了。所谓的人以类聚，我想也是这个道理，有共同价值观的人在一起工作，沟通起来也容易多了，部门的抱怨也少了。其实，建立了岗位胜任力模型后，我发现在做公司人力资源规划方面也是有许多好处的，感到不那么盲目了。

笨笨爱逗点

我还想知道，要是赶上像我们公司，每个人的岗位都不一样，咋办？[em06]

aitong

那给我也发一份吧！zhaoluping1214@yahoo.com.cn

山风888

有模板可以共享吗？cha_0515@163.com

黄鹤先生

楼主的方法是有一定可行性,但是首先要考虑工作岗位的差别性,有些是纯技术含量,可量化的指标.有些是无法量化只能靠定性的指标,所以在制定模型的时候就需要注意科学完善,这一点对于HR来说是有一定的挑战性的,从宏观来说你按照该岗位几位你所认为的最优秀的员工这个标准资源并不代表该工作岗位整个行业最优秀的标准,以他们制定的标准是有一定的缺陷的,企业内的固定思维也会影响到模型的建立,若如果以他们的行为标准来衡量新员工的话,等于就是去掉最高分,去掉最低分的做法.这一点忽视了企业吸收新鲜血液的初衷,在很多岗位我们是需要创新能力的,有时候我们是需要高于本企业固定思维来刺激企业提高的人才的,无论从管理提升还是技术创新都需要从高起点出发的,把握找最适合的人的原则,同时也需要新鲜血液的创新刺激,有些人才的是不拘一格的,样样都好,条条合格,循规蹈矩的人并不一定能给企业带来大的贡献,而怎么样合理发挥他最大优点,又能控制其缺点这才是我们值得深讨的地方.

yanjun971225

不错，是个好点子！[em07]

yanjun971225

不错，是个好点子！[em07]

爱上真善美

是呀，我所说的这样的一个模型是找到成功的人所具备的共同特质，并用这个共同特质做为参考标准，这个参考标准作为一把尺子去解决人员招聘是筛选的繁冗问题，只是选择什么样的人员来面试具体需要什么样的人才还是要HR进一步确定。模型的建立是方法问题，如果要达到这样的效果，这是“胜任力”企业咨询要解决的范畴，，我们做过这样的案例，建立的模型就是上面所说的，而且他会是企业的DNA，但这种做法工程量巨大，周期要3－6个月，上上下吓访谈，企业付出的费用也是惊人。这样仅仅是为了招聘就太得不偿失了。而胜任力咨询过程中有些项目是可以通过一些改进，而为人力资源某个项目应用的。我所说的做法就是借鉴胜任力咨询项目中的一部分，将他简易化但有效的用于招聘过程，这样更多的企业可以不用付出昂贵的费用也能够用上科学的方法筛选自己的人才，并将他们的绩效最大化。这不是什么高深的理论，只是需要一些经验并动些脑筋罢了。现在这种方法的完全网络化使用，会给招聘工作带来更多的增值，负责招聘的HR们何乐而不为呢？