培训体系规划：一个外企培训总监的自白（第一部分 完整版）看着方便

为伊倾狂

[b][font=宋体]【为什么要与各位分享这个观点】[/font][/b] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]本来没有想在这个栏目里过多的留言，但是，看到大家对培训工作的执着，以及目前所关注的课题已经越来越向培训体系规划靠拢，所以，才在这个发表帖子，与各位分享一下我作为一个跨国企业的培训负责人，对中国培训市场、培训体系规划的一些看法。坦白说，我本来是准备写一本书，把自己的经验和诸位做分享的，就向将其中的一部分内容以帖子的形式写下来，供各位参考吧。[/font] 0 B) Y9 f7 e- A! L+ s# D1 P[font=Times New Roman][/font] [font=宋体]我其实是一个无名之辈，说出我的名字，大家似乎也不会有太多的印象。所以，大家只要知道我的笔名就可以了：为伊倾狂。其实，这个名字当时取决于当初我在十多年前大学里所用的一句话“恋恋尘世中，独为伊倾狂”。大学毕业后我非常幸运的进入了一家外企，并作为这个刚刚进入中国的企业的首批员工，接受了相对更为原滋原味的系统化培训。和目前的培训环境比起来，我那时其实幸运多了。[/font] [font=Times New Roman][/font] 0 m9 M5 u8 l% |+ j' E( N3 ?1 u6 ~[font=宋体]后来的经历也非常简单：年龄越来越大，工作越做越费心，职务和岗位也逐渐在升迁、变动。在工作五年后出了国读[/font][font=Times New Roman]MBA[/font][font=宋体]，回国后突然发现，中国的培训市场一下火爆了起来。[/font] [font=Times New Roman][/font] $ r% R" q: _$ P5 M2 U* R[font=宋体]现在想想，自己回国后从事培训工作至今也有[/font][font=Times New Roman]6[/font][font=宋体]年时间了，真真切切感受到了国内培训行业的大发展。虽然到现在，我眼中的培训行业还是依旧混乱，但是至少，培训的扫盲期已经过去，中国企业的管理层也随着[/font][font=Times New Roman]MBA[/font][font=宋体]和[/font][font=Times New Roman]EMBA[/font][font=宋体]教育的常规化而逐渐普及，为培训行业的纵深发展奠定了基础。公开课、内训、网络教学、卫星教学、[/font][font=Times New Roman]MP4[/font][font=宋体]、研修班……各类名目繁多宛若繁星的培训课程和先进的教学形式，都在刺激着这个行业的发展。众多的专家，我们也不做比喻了，一夜之间突然出现在人们眼前。以培训的名义赚钱，又快捷又安全，虽然挣不到大钱，但也足以帮助部分专家们脱离贫困线。所以，在这个行业中出现了一些非常有意思的现象：将培训做为事业来发展的，公司的规模非常小，但是经营稳健，对培训一窍不通但是带着其他行业失败的经验来做培训的，反而成了培训行业中规模可圈可点的领先者！许多曾经在众多论坛后面奋笔疾书、埋头抄袭的人，也在后期摇身一变成了著名的培训讲师。在清华北大门口开个公司就挂着教授名义出去骗人的，在客户那里遇到了真正的教授，还能够面不改色心不跳、坦然应对……。这个行业太有意思了！[/font] [font=Times New Roman][/font] ( Z9 ^6 H7 f6 O( X[font=Times New Roman]07[/font][font=宋体]年接受一个商学院的邀请，我用了三个小时的时间讲了两张[/font][font=Times New Roman]PPT[/font][font=宋体]文件：培训究竟可以做什么，以及培训中的课程模块应该如何划分更为科学。在我看来，这些内容是最基本的，作为培训经理必然要了解的基础知识，但是，在从理论到实践的过程中，很少有人读的透彻，更别说应用了。当我现场打开某些培训的专业机构（也就是常常提到的“乙方”），利用我所讲述的内容来分析其培训模块设计时，没有一个人不认为其有问题的。其实，培训就是一张纸，很多的内容，只要交流对象没有选错，就可以得到正确的答案。但是，可悲的事情是，中国巨大的培训市场、喧嚣无序的环境和到处充斥的信息已经蒙盖了很多人的眼睛。我最看不惯的，许多根本就没有培训规划经验的人，随便拿着几张[/font][font=Times New Roman]PPT[/font][font=宋体]文件就出来骗钱。所以，我才会在这里与各位——从事培训、又非常热爱这个行业的人——一起来探讨培训体系规划的内容。[/font] / @+ _9 E8 P1 M2 M( Z[font=Times New Roman][/font] 8 @9 t) c! [0 n" l% w4 Y- o+ A[font=宋体]今天是第一次在这里发帖子，也没有太多的时间准备，先随便说说以下几个观点，如果各位认为，我的观点非常有道理，那么，我会定期将培训体系规划的内容和实践中误区，以职能模块为单位与各位沟通。如果各位认为我做的这些并没有什么特别的，我就不多在这里耽误时间了，还是去忙我的书和项目的事情。[/font] [font=Times New Roman][/font] [b][font=宋体]【培训体系规划的常见错误观点】[/font][/b] & X6 z- e% u' O+ I. C% y. B[font=Times New Roman][/font] 0 d7 f9 F ?; b5 K; o2 Z8 `[font=宋体]今天与各位分享的、关于培训体系规划的错误观点包括：[/font] [font=Times New Roman][/font] [b][font=Times New Roman]1[/font][/b][b][font=宋体]。培训体系就是课程体系[/font][/b] [font=Times New Roman][/font] / k5 u3 o {/ O& }# R, q[font=宋体]多数人会认为，培训体系就是课程体系。有这样观点的人认为，毕竟培训是讲师基于课程对学员开展培训，而学员也是基于培训课程进行学习和迁移，所以，课程体系就可以视为培训体系。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]这个观点的错误之处在于，培训体系包括的职能要素中有讲师、学员、课程，所以，在这些职能要素的基础上，可以去建议培训体系，但是，培训体系决不仅仅是讲师、学员、课程的集合体，也不会向某些人认为的那样，这些要素只要差别化了、系统化了，就意味着培训体系建立了。[/font] ' ?9 i7 k1 Z: d[font=Times New Roman][/font] ' j6 @) D" g5 N1 E/ ?/ `! N6 F[font=宋体]例如，面向服务系统的培训，培训对象会包括上至总经理、下至普通一线员工这样若干个标准工作岗位，对他们的培训，无论是从通用技能还是专业技能去开展，并不意味着只要大部分岗位涵盖、课程丰富了就可以视为培训体系化了，而只能视为是培训体系化建设的一个阶段而已。[/font] [font=Times New Roman][/font] 8 m/ i' ?( D8 F% n2 `0 F4 e+ j" i$ n[font=宋体]如果再细致划分一下，面向某个职位的人员，即便是将他（她）的培训再细分为新入职培训、工作一年对应的培训项目、工作三年对应的培训项目，根据在岗时间提出不同的能力要求和能力培养与发展计划，也不能够视为是培训体系规划，而只能视为是培训体系中学员的能力培养体系而已。[/font] $ k2 G& g7 w6 R0 W& m[font=Times New Roman][/font] [font=宋体]所以，总结一下，讲师、学员、课程、培训传递形式（如面授），只能视为培训的职能要素，这些职能要素的垂直（差别化、深化）与水平（系统化、全面延展）完善，只能视为培训职能要素的完善。[/font] [font=Times New Roman][/font] / ?7 P+ O2 T( L+ r; ?" o5 ][b][font=Times New Roman]2[/font][/b][b][font=宋体]。一定要基于能力素质模型去建立培训体系[/font][/b] # c, T/ x+ [$ t4 S[font=Times New Roman][/font] [font=宋体]许多人似乎对能力素质模型着了迷，言必谈能力素质模型、胜任能力，在各类关于培训的出版物中，如果不提能力素质模型，似乎就无法做培训了。所以，当我在中人网做公开课、提到培训体系中的课程体系部分不一定必须从能力素质模型入手时，很多人感到不理解。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]我们看一下多数中国企业培训的发展轨迹，就可以得到一个非常明确的结论：真正先建能力素质模型、然后基于能力素质模型设计课程再做培训的企业凤毛麟角。当然，先建能力素质模型、参考能力模型实施培训的不少———其中不少是咨询公司的噱头，培训实施的课程真正密切结合能力模型的有，但不多。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]真实的情况是这样的，即便是在外企中，建立一个完全覆盖大多数岗位的能力素质模型，也不是一件非常容易的事情。在中国经营的外企，也不是每家企业都是先建立能力素质模型才去开展培训的。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]为什么呢？从两个方面，我们不难得到结论。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]第一，大部分的企业，都是从课程的实施、增加来逐渐完善课程体系的；[/font] [font=宋体]第二，目前培训的主要力量主要来自于外部，越是名气高的讲师，越不愿意从事客户化定制课程（除非企业掏钱），课程与能力模型的匹配性会存在问题；[/font] + `' C1 G: }4 X9 L# ?[font=宋体]第三，能力素质模型建立的专业性值得商榷。[/font] 9 B. ~! j% F: M' n/ [( c. }+ h[font=Times New Roman][/font] [font=宋体]多数的中国企业，组织变动、岗位变更、职能变换、流程更迭这样的情况在发展历程中经常出现，但是培训依然在做，课程也是一个课程接着一个课程去上，人员的能力同样也在增长。甚至于，在某些行业，国内企业的人员创造性解决问题的能力，远远超过了外企的同职级人员。为什么会出现这样的情况？所谓的跨国企业，有这么多年成功的经营管理模式，职员只需要遵从这些固定模式，就可以将工作做好，我们很容易将这些关键要素列出一个等式：品牌影响力[/font][font=Times New Roman]+[/font][font=宋体]固化流程[/font][font=Times New Roman]+[/font][font=宋体]基于流程的工作标准[/font][font=Times New Roman]+[/font][font=宋体]技巧[/font][font=Times New Roman]=[/font][font=宋体]成绩，显然，外企的规范性对这些人员来说非常容易形成固化思维；对于多数在摸着石头过河的国内企业，寻找生意的时机、创造性解决问题的能力通常会比那些依赖于品牌、流程、标准工作的外企人员更有优势。[/font] 5 b6 F7 `" N& q6 C0 U5 z1 ?9 E[font=Times New Roman][/font] 0 M9 F9 E1 O, ?- h* a# C/ H[font=宋体]由此可见，即便是同样的课程，例如，中层经理人的通用管理技能（[/font][font=Times New Roman]MTP[/font][font=宋体]），对于不同的对象实施，侧重点是不同的，但是，从外部聘请的讲师，又有多少是愿意去为客户做个性化设计呢？[/font] ( K+ T3 T) s9 O9 s; L[font=Times New Roman][/font] [font=宋体]所以，基于能力模型去设计培训课程体系是非常正确的做法，但一定会有一个适用范围：员工人数少、岗位职责变动频繁、培训预算低、个性化需求不显著的企业显然不适合采取这种方式来建立课程体系。而从课程入手，反向建立能力模型，也是一种过渡性的做法——虽然基于这样的方式建立的能力模型不一定严谨，但至少，课程中的内容在定例化之后会有一个逐渐完善的过程。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]如果延伸开，我们还会发现一个非常有意思的现象：按理说，能力模型属于奢侈品，理应从中高层管理者开始，这也与许多本土企业中首先从这类人群开始培训的现实情况相吻合，那应该是中高级管理者的课程体系更加系统、科学才对，但是实际情况是，无论是中国本土企业，还是在中国经营的外资企业，都达不到这个水平。结合能力素质模型建立的，反而是先从基层人力建立的培训课程体系，更加细化。[/font] [font=Times New Roman][/font] ) G2 Y) M9 V" | N% T[font=宋体]基于能力素质模型开展培训固然好，但必然有这么几个问题是企业必须考虑的：[/font] [font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]）岗位、职责、技能的稳定性[/font] % q- h: f$ ~' o7 D' \[font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]2[/font][font=宋体]）建立在能力模型对应的某一类岗位或职责履行的基数必须足够大[/font] # q1 s3 @2 n! D$ h" U: U[font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]3[/font][font=宋体]）建立能力模型，课程需要对应开发，授课讲师也需要寻找，目前的培训市场中，是否真正可以做到？[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]当然，现在的能力模型也做了改善，不仅仅限于工作的角色模型设计，也可以基于职责所需要的技能簇群来设计，即不同的岗位如果存在类似的技能需求，则基于该技能来设计能力模型，再分配给各岗位对应使用。这个话题与我们今天分享的内容不同，所以，暂不多谈。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman][/font] [b][font=Times New Roman]3[/font][/b][b][font=宋体]。培训体系就是培训的各类管理制度、流程。[/font][/b] 3 w& H* e, l% Q/ a[font=Times New Roman][/font] [font=宋体]在培训体系建立中，不少人还有这样的错误意识：认为培训体系建立就是建立各类的培训的组织、工作流程和制度。这样的观点错误之处在于，将培训的工作组织行为与形式错误当作了培训体系，这其实是培训运营的执行系统。[/font] [font=Times New Roman][/font] [b][font=Times New Roman]4[/font][/b][b][font=宋体]。[/font][font=Times New Roman] [/font][/b][b][font=宋体]一定要做企业商学院（或企业大学）才能说明是建立了成熟的培训体系[/font][/b] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]理论上来说，这个说法是成立的，通过建立企业商学院或企业大学，可以系统建立并发挥培训的职能。从这个角度理解，企业商学院是培训体系成熟的标志性产物。[/font] [font=Times New Roman][/font] 1 l$ f8 L5 |7 f; [+ D7 W( y! \[font=宋体]企业商学院（或企业大学）对中国企业来说是一个非常时兴的词汇。正是因为如此，所以，目前我们看到了参差不齐的企业商学院（或企业大学）活跃在各个角落。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]历来这样的风都是跟着老外学，在企业商学院（或企业大学）上面也一样，所以，我们看到了众多研究二手资源的、关于这方面的图书出版，关于该课题的论坛或以此为案例的培训课程。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=Times New Roman][/font] 3 v" s; K. v9 h) z+ S3 F[font=宋体]其实，仅仅从客户的服务范围来划分，我们就可以将企业商学院（或企业大学）简单划分为三类：[/font] [font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]1[/font][font=宋体]）为企业内部服务：平安大学、[/font][font=Times New Roman]NOKIA[/font][font=宋体]学院……[/font] [font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]2[/font][font=宋体]）定位于为客户提供相关培训课程：[/font][font=Times New Roman]IBM PC[/font][font=宋体]学院（前几年）、[/font][font=Times New Roman]MOTO[/font][font=宋体]大学、[/font][font=Times New Roman]HP[/font][font=宋体]商学院、三星苏宁营销学院……[/font] - S0 U3 v/ ]% {8 D[font=宋体]（[/font][font=Times New Roman]3[/font][font=宋体]）内外综合：海尔大学、华为大学……[/font] [font=宋体]除了前面提到的，国内的用友和神州数码也采用了企业大学的名义来开展相关工作，在业界中具有一定影响力。[/font] ( Q6 `% P3 J) u; |5 f$ P[font=Times New Roman][/font] % |4 s3 y: A; k[font=宋体]除了服务对象的划分之外，我们还能从企业商学院的组织结构与管辖关系（组织内的隶属关系与培训职能区分）、内部职能定位（成本中心或利润中心）、对公司知识管理的贡献等多种属性进行区分。[/font] $ d, I4 L& i; O3 T# j8 ~( h) h[font=Times New Roman][/font] [font=宋体]另外，需要强调的是，即便是具有相同或类似的属性，企业商学院也具有不同的角色定位与运营模式，不能一概而论。如对企业外部客户进行培训，早期的[/font][font=Times New Roman]IBM PC[/font][font=宋体]学院和目前的三星苏宁营销学院的定位与运营模式就截然不同。[/font] ) @/ ~1 s w" l7 s* C3 S[font=Times New Roman][/font] [font=宋体]即便是具有了企业商学院（或企业大学）的名义，很多企业也并不是将培训的职能整体放在其名下。例如，大名鼎鼎的[/font][font=Times New Roman]HP[/font][font=宋体]商学院，其实是中国惠普中若干培训部门中的一个部门，只是因为这个部门对外服务，而且还承担着销售课程的任务，所以，[/font][font=Times New Roman]HP[/font][font=宋体]商学院的定位其实是混合型的，并不是惠普唯一的培训管理机构。[/font] 1 w+ u& k; ~& Z( D( \; E0 B8 `[font=Times New Roman][/font] # q+ {% Y. Y- x6 d. }[font=宋体]所以，建立名义上的企业商学院是很容易的，但是如果认为成立了企业商学院，则这家企业的培训一定是非常吸引人的、体系化的，这样的观点其实是片面的。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]顺便多说一句，其实，企业商学院并不是进行内部知识管理、统合培训资源、建立学习型组织、彰显企业价值的唯一途径，目前在中国，已经出现了比企业商学院更高级形式的知识管理、输出组织。具体是什么，请随着本文的展开，我们在后面详细说明。[/font] [font=Times New Roman][/font] [b][font=宋体]【培训体系的初步介绍】[/font][/b] [font=Times New Roman][/font] ; J$ ~7 w4 u1 A7 d[font=宋体]在结束今天的话题前，想必各位可能已经有些困惑，这个不是培训体系，那个做法又是错误的，那么，究竟什么是培训体系，就我本人的经验，结合其他企业的优秀实践，和各位分享以下的观点。[/font] 4 [( t. [3 v) s$ o9 l; e[font=Times New Roman][/font] [font=宋体]培训体系规划，包括四个方面的组成部分。[/font] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]第一层：战略层面。包括建立培训的战略定位、树立培训组织愿景，树立培训文化与氛围；[/font] $ d% n9 C" r) _. s2 }# K3 O[font=宋体]第二层：规划平台，或称为“知识管理平台”、“蓄水池”、“加工基地”、“发动机”，在这个层面，需要建立组织与学员的能力培养体系、讲师培养与管理体系、课程管理体系、培训传递形式规划，也就是人们常常提到的“培训职能的丰富化”。[/font] * T* C& v. S0 g8 D[font=宋体]第三层：运营平台，包括建立培训管理的运营组织、运营流程、管理制度、学籍管理、计划与预算管理、项目运营管理、整体工作评估与改善等相关工作。[/font] [font=宋体]第四层：培训支持平台，包括培训与相关薪酬、员工激励、转正、晋升等相关机制的紧密结合。[/font] ) w; G( }8 u: z3 Y: e: } [img]file:///C:/Documents%20and%20Settings/sebj/桌面/培训体系规划架构.jpg[/img] [font=Times New Roman][/font] [font=宋体]前期由于临时增加了许多工作，所以，在发帖方面慢了一些，希望将功折罪，从下次开始，我将详细就每一个细节展开说明。根据我前期做课的经验和现场反馈，通常这个课题虽然枯燥，但是可以提供很多有价值的思想和方法，毕竟我们这么多年的探索和尝试，数千万元的投入，有众多的成功经验和失败教训可以与各位分享，[/font] 7 P' I! K4 d3 T/ D[font=Times New Roman][/font]

toxic22

等了很久 谢谢分享 让我想起我做培训那时候。。。

fage521

学习了，明白了新的东西

shaobao0512

我曾经搞了一个培训体系框架，请专家给予评判一下 ) O4 m- a0 L0 a) f9 K核心：以人为本，促进企业员工共赢 7 o1 o' P# Z' S& n, R! ^/ R中层：培训四步骤：需求调查 计划执行 实施执行 评估总结 . ` G" ^$ p1 B/ w外层：制度完备，培训师队伍建设，培训设备保障

hy-cif

What' s the rest?

goodman3760

谢谢，我会仔细看看的

岑轩

[quote] 原帖由 [b]shaobao0512[/b] 于 2008-11-21 16:49:00 发表 我曾经搞了一个培训体系框架，请专家给予评判一下 ( t- T L3 u* W; D( ^7 H核心：以人为本，促进企业员工共赢 中层：培训四步骤：需求调查 计划执行 实施执行 评估总结 - T% g9 O: i! Z, `# | H外层：制度完备，培训师队伍建设，培训设备保障 [/quote] % D7 F, ^ i, y: [/ c5 k+ ^ 6 W+ t# Q% k# B1 S % ^" J$ i% ]7 T( _' y& U2 O- O0 `' e% L9 Q首先说我不是专家啊，斗胆说点，也请专家指正。 ! ?; Z% h# y- E+ x$ O* D. _ S一直认为所谓“以人为本”都是企业忽悠人的，或者说在某个角度、某个层面才成立的理念。 特别在企业培训方面，窃以为应该以“公司为本”，人的发展是多方向而无止境的，总会有突破公司范畴的需要，很直白的例子就是一家民企统计下员工培训需求，可能会有大堆人要求培训英语。就像德鲁克三个石匠的问题，我们搞企业管理的根本，是为了让石匠修好教堂，而不是为了实现他成为最优秀石匠的梦想。 1 s) k4 k/ p# A9 X4 G X # y. O9 M& A6 Y4 j5 H/ \- W2 ~& t w1 |培训的核心确定了方向，应该还是仅仅围绕企业现在的木桶短板、企业未来的发展需要、企业未来的风险等等来把握核心。 . t: A1 J/ M( P 话说回来，我对这些理念上的看法最近有些变化。简短来说，对于许多“知易行难”而多种选择看似皆可的事情，往往不是看最初怎么思考了，而是看如何思想、行动一体，深入贯彻。

向前冲冲冲

欢迎从事培训管理或人力资源管理的同仁加入“人力资源管理互助社团”，群号：47987248！

蔚雪

欢迎从事培训管理或人力资源管理的同仁加入“人力资源管理互助社团”，群号：47987248！ 6 J4 s3 Z. J3 { f. n2 l/ a人已经满了呀,加入不了了.快升级吧:~

阿臣

谢谢分享。非常收益。