李泽尧：“管理问题可以精确求解”的案例

李泽尧老师

案例：老板让出20%股份，激励效果会怎样？

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按：下面案例是本人在企业培训中遇到的、企业老总提出来的实际问题，看看朋友们可否给出一个“标准答案”？换句话说，我们是否认为这个问题“可以精确求解”，推而广之，我们对一些看起来无法“精确求解”的管理问题是否也能寻找到“精确求解”的办法呢？

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案例：

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成都某公司把业务发展到了云贵川三省，分别由A、B、C三人负责并各获得其所负责分公司40%的分红，而该公司董事长王老板对三个分公司都同样提取60%的分红。该公司为技术和业务导向型，主要靠人力资源，对资金依赖比较小，“发挥人力资源的能动性”被公认为是解决企业效率、效益问题的关键。为了发挥人力资源的能动性，王老板一直在思索更好的薪酬激励方法。

有一天在花斑竹茶楼，王老板告诉我：“李老师，我想了很久，现在基本清楚了：我打算把三个分公司合并起来重新注册一家公司——让A、B、C三人成为这个新公司的股东，我把自己原来60%的股份让利、减少到40%，剩下的大头60%给到A、B、C三人，这样他们每个人可以得到新公司20%的股份——也就是说，云贵川三省每一个分公司赚的钱他们都有份，这样可以让他们更关心公司的发展。李老师，我想听听您的意见？”

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我给他的分析是这样的：“请问，这三个人要不要抽调到成都来一起管理公司？比如把新公司分解为三个职能模块，他们三人做副总或总监之类？就算不抽调到成都一起办公，他们每个人要不要（参与）管理另外的两个分公司（比如通过高度发达的信息工具如网络、电话、跨地区实时管理软件）？”

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他说：“不参与，他们仍然各自独立负责自己所在的分公司，跟以前一样。”

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于是，我的答案有了。

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欢迎大家发表自己的分析和答案。

 

——如果本文响应度足够高(回帖够多)，那么本人将在一周以后给出当时给那位“老板”的“精确答案”供大家参考。

长江七号

学习！！！！！！！！！

jhzhuzy

很有借鉴意义的案例

百变女魔

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绍伦

李老师您好： 2008年8月21日，我在烟台听过您讲的课—《中国式的绩效考核》，很精彩，也很受启发，欢迎以后到烟台来讲课授业。针对以上案例，我认为王老板的做法是可取的，理由如下： 一、王老板主动拿出20%股份分给A、B、C三人，增大了激励力度，可有效调动他们三人的工作积极性。 2 g, ?* f6 n! d( D$ n9 c* [( T二、将三个公司规整为一个新公司，三个人根据新公司的业绩分红，使三个人成为一个利益共同体，而不再是各自为战，有利于资源共享，互补遗缺。 8 h6 v& w0 I) Y9 X8 l% \三、建议在个体效益方面给予考核，在薪酬方面给予体现。

李泽尧老师

[quote] 原帖由 绍伦 于 2009-6-12 8:45:00 发表
李老师您好：
2008年8月21日，我在烟台听过您讲的课—《中国式的绩效考核》，很精彩，也很受启发，欢迎以后到烟台来讲课授业。针对以上案例，我认为王老板的做法是可取的，理由如下：
一、王老板主动拿出20%股份分给A、B、C三人，增大了激励力度，可有效调动他们三人的工作积极性。
二、将三个公司规整为一个新公司，三个人根据新公司的业绩分红，使三个人成为一个利益共同体，而不再是各自为战，有利于资源 [/quote]

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１、我的答案与你说的大不同，而且用到了数学——虽然是简单的数学，但是逻辑性、说服力、精确度就不一样了

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２、何况，结论可能也不一样哦！你不妨再想想。

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３、原说一周后，过几天再发布我的答案。

４、非常高兴在这里遇到你，难得你还记得日期！可以知道你的尊姓大名或用另外的方式（渠道）告诉我吗？是哪家顾问公司开的呀（应该是北京金蓝盟吧，余世维老师的名仕硕学公司也在那边开过，但我不记得是烟台济南青岛中的哪一个或哪两个地方了）？

susanbaby

要看三个公司的盈利状况啊，盈利状况不同，最后所得结果自然也不一样。 / I, o& I# [) _) {2 g! j4 x, Q5 W况且，从ABC个人角度，原来的占各分公司40%，变成了占各分公司的20%，老板变成了80%。。。。。。 1 @/ m+ Q% r0 i c# L0 |* C& @

李泽尧老师

[quote] 原帖由 susanbaby 于 2009-6-15 16:53:00 发表
要看三个公司的盈利状况啊，盈利状况不同，最后所得结果自然也不一样。
况且，从ABC个人角度，原来的占各分公司40%，变成了占各分公司的20%，老板变成了80%。。。。。。
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看错了吧，“老板变成了80%”从哪里跑出来的？

qian831219

:D bdssssa

李泽尧老师

第一答案：文字表达答案

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我给他的分析和回答是这样的：“请问，这三个人要不要抽调到成都来一起管理公司？比如把新公司分解为三个职能模块，他们三人做副总或总监之类？就算不抽调到成都一起办公，他们每个人要不要（参与）管理另外的两个分公司（比如通过高度发达的信息工具如网络、电话、跨地区实时管理软件）？”

他说：“不参与，他们仍然各自独立负责自己所在的分公司，跟以前一样。”

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我告诉他：“这就有问题了——这里面问题的关键在于每个人的收入、回报与他自己的、自己可以控制的、自己可以发挥作用力的部分的业绩是什么关系，我们姑且把它叫做薪绩敏感系数。”

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我进一步补充道：“你在改变之前，他们的收入与各自——他自己的业绩之间的敏感系数为0.4，改变之后呢，则变成是0.2了，虽然看起来他们同时拥有了三个分公司的业绩回报，但是却跟自己的业绩的关联度变得低了，你关于‘让他们更关心公司的发展’的想法可能就只是悬在空中、一个美好的梦想——换句话说，你这个东西呀，最后搞成了一个“大锅饭”了。”

王老板一边点头，一边陷入沉思。。。。。。，忽然说道：“哎呀，这个道理这么简单，怎么我就想不到呢？”

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“嗯，再说了，你把分红降到40%，可能你会直观感觉你的‘美意’一定可以让他们感动和满意，但是，你的‘美意’大概只能让他们感动一时，但却事实上留下了隐患！问题的本质要点是：人的工作动力来自他的收入与他自己可以控制、自己可以发挥作用力的那部分的业绩的关联度。假设，如果你在目前模式不变的情况下把分红减少到40%，他们各自能得到自己所在分公司业绩的60%，那倒是可以大大刺激他们的工作热情！”

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“嗯，这个嘛，等我考虑考虑。”王老板说道。

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“考虑考虑？——你这就令我纳闷了：同样是拿出20%的股份分红，你刚才那种显然是隔靴搔痒、在本质上完全错误的‘让利’你倒那么爽快、那么雄心勃勃，现在我给你一种一针见血、直指人心的方法，你倒要考虑考虑了？”

——自李泽尧著《有效管理十八项技能》09年修订版

 

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