绩效目标如何制定？

pber

对于目标考核体系要在与部门经理充分沟通的基础上，并加强培训，让员工理解考核目标，并有相应的激励与惩罚措施，力度要大，言必行、行必果。

morgan.bao

关键是“管该管的事”，哪些该管其实不是一句话的事情

莎沙小

只有在与各部门充分沟通的基础上，切实了解各部门工作现状，才能制订出具体、切实可行的目标。员工才能认可你所制定出的目标，这样的目标才有可操作性，才能把目标考核落到实处。

起步者

规范企业组织、部门及员工行为，实现组织目标的同时，实现员工的发展与价值追求。任何背离企业战略目标的人力资源管理制度体系，只会使员工迷失发展方向、缺乏价值感，使企业发展受阻，走向衰败. 同时，也应注意管理程式化和人性化的比照执行，在追求企业在执行过程中强调的程式时，千万要注意职工的感受，从而使职工有自我的追求，形成职工自我的职业生涯设计，从而达到人力资源管理技术与管理实践的有机融合。

绿芙蓉

绩效考核是企业绩效管理过程的一个环节，如果为了考核而要求各部门经理进行考核是没有意义的。考核的目的在于通过沟通的方式使企业达到经营目标和管理目标的有效实施和实现。在设定考核目标时应根据各部门的不同职责分别设定。企业的财务指标、员工指标、客户维度、内部运营都需要各有侧重。在存在分歧时，进行不同层面人员的培训，建立信息沟通系统是很有必要而且很有效的手段。另外，高层管理人员的支持也是必不可少的。

mm虫

首先企业经营者要相当支持,才能排除行动上的阻力;在实施过程中,管理者们会见到它的好处(当然需要一个确实可行的方案),然后会从心里支持.这中间也需要人为地一些促进,如培训、其他激励措施等。

依影

以上G饭店出现的问题似乎都是基础没打好的后遗症： 2 ]- t6 f1 j2 e$ K# c首先，企业从上至下就没有明确的发展目标（最高管理者没下达目标，下面的当然不可能会有正确的目标） 其次，培训的力度明显不够 最后，在企业内实施绩效管理是一个大手术，应该先制定一套完整可行的实施方案，而不是冒冒然先去执行，走不通了再改，这样只会给实施带来更大的阻力，绩效考核是把双刃剑，一旦评估不成功，将会对公司造成严重的后果，且会对人力资源部以后的工作造成极大的影响（试想如果别的部门不再信任人力资源部的工作和能力的时候将会怎样），所以一定要慎之再慎之。

微笑

考核的目的在于通过沟通的方式使企业达到经营目标和管理目标的有效实施和实现。

lanlan

通常情况下，人力资源部是根据企业的战略发展计划以及经营目标来展开工作的，假如前面那个台子没搭好，后面的可能只能制定一些制度了，想真正实现绩效管理就很难了！ / f0 }6 C1 z+ G( ]$ s- q! f2 V9 e - [( J% ~# f2 E( f# S: Y! x# n4 [# Q　　我认为，首先W经理自己要知晓企业的发展战略和经营目标；其次，给各部门搭一个绩效考核的台子，明确大纲；再次，对提交上来的目标进行审核和修整，使其规范化。 H/ }; r0 ~- ^* e* ^8 C * Z _& A+ y, }; p" w/ J2 d　　其中，要注意的是，在填写自己的考核标准时，很多当事人会故意隐去对自己的不利因素，因此，此处对人力资源管理人员的水平问题又提出了一个要求。

al6606

制度是落实下来，需要严格执行的一个规范性文本，管理活动要按照制度开展。但并不意味着管理将会变成一种僵化的、固定的、没有融通、没有余地的局面。制度本身就包含了人治的因素。制度需要靠人执行，而对制度中的评价标准，更是需要人去决定的。具体针对考核活动来说，虽然有了相对严格的体系，但是对于这个体系中的各个指标的最终评价结果，是需要通过人的判断来实现的。每个人对相同的指标会有不同的理解，即使理解的方向相同，程度也会不同。根据体系中的指标对员工评判、打分本身就有很大的柔性，综合不同人从不同层次不同角度对一个特定的员工的评价以后，虽然每个人的判断不一定准确，但是结果一定是相对接近真实情况的。制度中的柔性就是体现在评判人对指标体系的理解掌握和评分时候的尺度的掌握。另外，需要在制度体系之内，为制度本身留一个豁口，允许某些特殊情况的发生。这样就可以从制度本身要求自身的不断修改，不断调整和矫正。