【案例分享】一名HRD的经典操作手法

chzm

看完案例后，没看到C的思路前，还真没想到有什么好的方法能达到----把D移出公司并规避因为D的离职给公司带来的劳动争议风险----这个目的。

看完C的解决思路与各楼的回复，所学不少啊！有几个感想如下：

1.        这可能是C在依真实情况来集思广益，请各路神仙为其评价后续处理此事的思路的合理性。

2.        的确，如各楼所评，该思路有独到之处，但也未必能行得通，重点在于“D在心里痛骂一通，很不情愿的在评分表上签字确认了”，D真的会签？很难说。如果D要再细查，以前的绩效75分为什么变成现在的60分，难免不会觉查到蛛丝马迹，而保持防卫之心，让C的后续想法无法进行。

3.        此思路“术”已达，但“德”不存；不论A老板与C人力资源总监，都会被其它员工打个低分。A是老板还可不说，C自己就不会想想，哪天自己就不会沦为同样的下场？跟人要跟对人！

所以，各楼的建议如：C请A留人、或推荐给猎头都是很好的做法，虽无法达成案例的目的，但做到了人力资源管理的本分。

小差火

该案例C的做法很不错！但我觉得你也许把D当成笨蛋了！
我是D的话，我死也不签那个评分为D的考核！
我要知道我为什么得D，我平时都是C，难道上级说D就是D！？

司徒皓月

确实很有收获！

龙锦一

都什么人啊都
1.如果我是A，我不会辞掉D。财务总监对一个公司多重要啊，没听说过某个公司的财务总监整垮一个公司的案例吗？
2.如果我是C，我不会那么做，不符合HR的职业标准。
3.如果我是D，我也不会那么做，看见表就签字啊？

我爱网猎

难道这是真实的案例，恐怕只是一个传说吧。
试着从不同角度分析此事件：
首先，D肯定是需要走的，继续留任谁能保证不将A的信息通风报信给B，职位太敏感留下风险太大。至于有人说将其纳入A的旗下成为A的人，先不说D是否真心，A是否会放心？？所以现实中...
其次，虽说要人走，但A与C的这种处理方法实在是下下策，差得不能再差了，对方是财务总监，不是一般员工啊，掌握公司多少机密啊，狗急了会跳墙，人急了...
表面上看公司赚了，可实际上亏大了：
明的：
让人走总要拖延一段时间，这段时间内还要给人发工资、缴社保、公积金吧；
暗的：
其他员工也看到了，这对公司是好事吗？还有其他未知风险呢？

明智的做法：
对D晓之以理动之以情，使之认清形势；
说服A适当予以补偿，快刀斩乱麻尽快解决。

希望所有同道中人都是真正的聪明人，我们做事既要程序正确，也不能突破做人的底线。

dongying

我觉得C应该跟A说尽量想办法留下D，毕竟D有能力胜任

沧浪客

看了这个案例，我真的觉得悲哀，如果这件事是一个HRD所为，我觉得我肯定他不是一个好的HRD,首先HRD的定位是什么？---公司利益和员工利益的双重代言人，试问：C做到了吗？
再说，他的手法：
1. 能否用360度考核结果作为员工不胜任的工具？员工难道这么容易签字吗？
2. 调岗后，用公司的制度来约束对方,请问这个制度合法吗？实际工作中，仲裁员并不是仅仅看证据的，也会看制度的合理性的！
3.这个财务总监似乎太菜了，这么容易签字？如果他真的是这样的人，我觉得他不太胜任总监这个职位！
4.降职、降薪是需要双方协商一致的，这是法律.....
我不愿意说太多，总之，实际工作中，绝对不会那么简单的，而且，这个HRD应该去说服老板留下有用之才，而不是深陷企业“政治”的漩涡中；
不要用“屁股决定脑袋"这样的话来为HRD鸣冤，好像HRD无法改变老板的意思，请问：你曾经质疑过自己的沟通能力吗？

apple1_23

做人力资源的，很重要的一项工作就是沟通协调，协调员工与领导间的关系。
１、从企业的角度考虑问题，维护企业的利益，打法律的擦边球，尽可能的维护企业与领导的利益，获得领导赏识与提升，这是一种活法；
　　可能的结果：个人得到了提升与发展，但却失去了影响力；
２、同情弱者，在沟通协调过程中，总想着为员工争得尽可能多的利益。
　　可能的结果：深得员工的好评，但权力终归是领导者的，结果被老板炒鱿鱼，不得不离开。
所以，一个好的人力资源管理者，工作中要找到平衡，在领导与员工之间进行平衡，案例中的HR从企业角度，领导是满意的，可这有失做人力资源的职业理念，这种管理只能说是“小家碧玉”，谈不上“大家闺秀”。

yxx_ni

这样做的太没人性了。