如何进行企业人力资源价值评估

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哪个师傅有完全的简单的正确的答案，期待~~~~

qzsuyuan

觉得这个问题作为大家的工作之余讨论挺不错
* I% C1 z) |1 g, [) n但在目前的企业实际中，HR价值评估难度太大
因为不确定的东西太多了，HR发展受制于体制或者企业主的个人喜好
程度严重。非要衡量HR的价值，可以看看很多公司的对HR的考核。
按规定签订劳动合同，合理的处理劳动纠纷，有效的绩效考核体系，薪酬体系起到的激励作用
  y0 b3 v  Q2 Q* P4 s等等都是价值。但要量化，不太现实，那种刻意量化出来的数字水分很大。
1 V% T! ^% I/ Q( B& \7 h这种很像广告，是的，广告很有用，但对销量的提升到底有多大，对品牌知名度提升有多少影响，谁能衡量，连奥美这样的公司作出的广告效果评估也只能到人均广告投入，多少人看了广告，但有多少转化，算不出来的。

uksiy2004

占好位置

浩洁

人力资源管理的根本目标是为企业吸引、培育和保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。
人均产值:单位人员当月的产值;
人工成本利润率:每投入一元钱的人工成本所获得的利润;备注:人工成本含人力资源运作的所有成本如,招聘费用、培训费用、人工工资、保险、公积金等等；
' f1 [4 |) H# a; [4 F( C这两个指标应该能在一定程度上反映人力资源创造的价值，当然应该在同行业中相比更有说服力，企业的综合管理水平或者竞争力基本体现在这两个指标；


  h0 I4 v0 g, _. |& l( M2 m

浩洁

如果撇开其他方面,在这里谈谈人力资源战略与效率的关系,或许能说明人力资源对企业的价值吧!
9 T0 j9 Q2 V& C: S; S, k员工的生产率是决定企业效率、成本结构和赢利能力的关键因素，高生产率的制造部门员工可以降低销售货物成本占销售收入的比率，高生产率的销售团队可以提高相应于一定销售开支的销售收入，高生产率的研发部门也同样可以提高相应于一定研发开支的新产品的销售收入。总之，高生产率的员工可以降低成本，提高销售回报率和投资回报率。企业人力资源职能的挑战是找出提高员工生产率的方法。可供选择的战略包括招聘战略、雇员培训、组织员工成本自我管理的团队和将收入与绩效挂钩（奖励绩效）。
( h* i' e8 {% M; P4 U# G能从这些方面找出具体的投入产出比，就是人力资源创造的价值。

醉蝶舞

回复 20楼 山风888 的帖子

( u  y9 m0 K, s/ c: c. [! V) [( J
4 z) K* ?0 n( ~    忽然想到一个问题，如果不钻牛角尖，只求个大致的数据，是否可行了呢？将数据的准确程度要求放低，这样会不会便于操作了？
! @. n  B  [" V4 ^  U3 {    但是，这样的数据，信度会不会有问题？
    晕了，自己把自己绕进去了~~
  M9 a  W: `& o2 p5 x2 j

大尾巴的鱼

看了两遍楼主的问题，我也提出一个新的问题：企业人力资源价值是否就是人力资源部的价值？如果两者不同，那么楼主的本意是前者还是后者？
  `8 ?* G7 E6 \: ~' E, [
& w$ [) y& ~% Z, m很多企业在评估工作效率时，常常会用人均产值、人均利润、成本利润率等价值数据衡量，简而言之，A和B是两家是做一样业务的公司，员工数量一样多，人力成本也一样多，A年产值1000万，B800万，所以A比B工作效率高，或者说人力资源价值高。这个前面几位老师都有说到，或者与说的人均GDP等指标类似。

0 I& e" G/ W& m) s" e同时本人认为人力资源部的价值是不等于人力资源价值的，因为牵涉到企业所有人力资源发挥的价值是不是全部是人力资源部的功劳的问题。或者说人力资源部认为是我的功劳，其他部门不认怎么办，是否有据可依？我前几天写了一个《人力资源部如何对企业人均产值/效率负责》的文章，也是在阐述这方面的问题，有不少同行回复表达了现实阶段的困难，有人力资源部在企业里作用发挥受到制约的约束，也有企业经营受诸多不确定因素影响的约束，总之是不容易做。

- J( s  h" ~! ~* D企业人力资源部存在的价值在于为企业的业务战略实现提供综合的人力资源解决方案的支持，因此，人力资源部价值实现的好或不好是否可以从以下几个方面分析和评估：

1、企业的战略制订的是否客观、合理、明确，战略与现实是否匹配。这个是企业人力资源部价值实现的前提。比如企业新产品研发、市场拓展战略和现金流困难现状的矛盾，导致人力资源部在人力资源的供应和人员的有效保持方面出现难以解决的问题，这个就有点无可奈何了。

2、企业对人力资源部的定位与要求是否明确、足够，责、权、利是否匹配。这个也是企业人力资源部价值实现的前提。

3、与行业内横向企业人均效率（产值、利润、成本产出比等）的比较，到底处于行业的什么水平。
! h& @' F8 y8 m+ s
, i5 D1 w& _! }8 a- ~9 J4、本企业历史纵向企业人均效率的比较，是否提升或者倒退。

5、人力资源部人均效率的横向、纵向比较（3、4是指整个企业人均效率），通俗说就是我人力资源部5个人、人力成本50万的时候，企业有多少产值，我人力资源部10个人、100万的时候，企业的产值是否正比增长？这个数据可作为补充参考。
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乖巧猫猫

各位唇枪舌战滴，看的我头晕脑涨滴，先支持下，再坐下来好好学习一下

山风888

回复 22楼 qzsuyuan 的帖子
   

qzsuyuan 说：关于第3点中的第一点，用HR部门成本在公司总成本中的比例来衡量工作效率。请问是比例高说明效率高还是比例低说明效率高呢？公司去年没培训，今年多投入了五十万，必然带来成本比例提高，难道要说今年HR的工作效率比 ...

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说得很有道理，这里山风补充几点：

1、一般考核指标会有过程性指标，今年培训多投入了五十万，那么肯定HR部门今年在培训模块的工作大大增加了。或者说，完成了培训任务。（例如培训人天数，培训目标完成率等等）

2、部门成本指标一般来源于公司年度预算，也就是说，今年培训投入多少，首先要通过年初的预算审核。因此，年终比较的目标比较合理地应是年初预算的指标。（通常的描述为：部门成本控制在*%）这种情况同样适用于招聘等模块（例如去年总共招聘了二十人，今天的计划要招100人）。因为，部门成本与年度业务规划是直接相关的。

3、年度比较的指标应是增量，如，今年培训费增长了五十万，那么今年的产值或利润是否有同比的增长？这里要说明的，两者不能完全划等号，但应当是有正向关系。培训效果的精确评估是很难的，目前能做的也只能是模糊地评估。同理，HR部门对于人均价值类指标负责并不是指以该指标覆盖HR评价体系，只是说明该类指标应作为HR部门考核指标的一部分，进而引导HR部门的工作与公司业务更为紧密地结合。

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百家争鸣，这个帖子越来越热闹，谢谢各位老师、同仁的参与！希望大家继续对HR价值评估的内容进行讨论。

chenlei7349

呵呵，没想到这个贴引起了大家如此高的关注，希望通过这样的讨论能得出一个实用的工具和方法，但首先是要重新梳理思想。
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+ F; p& \- e- @7 o1、从现有的会计理论中，是得不到我们要的结果，无论是中西会计核算体系还是人力资源会计，都是建立在资本收支基础上的。
2、因此由 财务会计体系的指标也是不可取的。
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人力资源价值来源于劳动力的价值，而劳动力的价值体现在劳动力的工资及其相关附加，而劳动力的有效产出时间是决定其价值的计量依据。那么有效的劳动力产出就是其创造价值被认可的表现。
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那么人力资源价值的体现，并不是人力资源部内部人员的工资简单汇总，而是为了推行、实施人力资源某个模块、某项工作，而共同参与的所有人的时间，而且最终是有效的活动时间，将这些所耗用的时间汇总，并乘以单位小时所耗用的工资，再乘以公司平均毛利率，从而得出人力资源某项活动的最终价值－－人均GDP。