菜鸟咖子：他的第一次绩效考核 （描述性）

怪咖

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具有坚强意志、“打不死”精神的怪咖，来总结一下这几天看绩效管理的的感想.  往深了说，其实也不懂. 每个企业文化背景都不同、绩效管理也不是一成不变的.只有去慢慢学 慢慢实践和消化.

3 D0 ?" `3 y; s* @; K" {( s对绩效管理这个模块我写了一个以描述性的一个绩效管理的故事，来对这几天看绩效管理的一个大总结.这中间说不定有错误，有问题，也说不定有很好的方法. 大家去看一下，讨论一下. 都是本人的个人想法 故事来了.（注：步骤都用不同颜色字体表示出来了）
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9 _+ q* W( x8 h6 Y8 W4 v+ XA公司是一家生产加工型的一个企业，主要从事对玻璃的深加工。员工数量200多人，小秋和F是人力资源部的。（但小秋比F更有威信）。他们俩主要负责招聘、和签订合同。

某天，老板出差回来后，把小秋叫到了办公室，说道：“ 我们应该要推广一下绩效考核，别家的公司做的很好嘛，这样能显示出员工的才华和能力，为企业未来发展储备人才，我们也必须搞一下”小秋心想：“是啊，我们企业现在也就是做个考勤之类的，记一下员工迟到、请假. 但是做绩效考核还是第一次” 但是，看到这位私企老板这么坚决，小秋是个“老油子”也没准备反驳，一口答应了下来。小秋考虑到：“虽然没做过，但自己毕竟走南闯北这么多年了能应付的”鼓励了一下自己， 编开始准备实施
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  一：回到了他的工作场所，把老板交代的事情和F说了遍，F面露难色，说：“哎呀，这可怎么办，我们都没有经验，一定做不好，还是招一个考核专员吧” 小秋道“这次给我们一个实践的机会，我们更应该好好把握，把它做的漂漂亮亮，老板非常重视这次考核，做好了，我们都有好处，听我的安排吧”。F此刻没有发言，点了点头.：“这次是给生产部门员工作考核我先去生产经理那打声招呼。”小秋便起身去了生产经理的办公室， （小秋和各部门的关系处理的很好）. 向生产经理转达了老板的意思（态度温和， 有说有笑，没有拿老板来压生产经理的意思），经过一番寒暄、 传达后，生产经理表明了会配合这次绩效考核.，并让小秋有什么问题可以过来询问..

         

  二：小秋回到了他的工作场所.，开始执行下一步，他向F说道：“虽然没有实际经验，但我觉得考核也是要有个“依据” 也就是他们常说的指标，没有指标我们怎么进行考核？” “可是指标这些方面的内容我们怎么确定？”F很是不解.“这个问题我考虑过，既然我们不懂，就要换一种思路来进行，这样，你做份考评指标 、权重调查表， 我们把考核指标等内容先让被考核生产部门的员工做一次总结.（这个方法 发过一次帖子）. 然后我们在进行汇总.”F便按照小秋的指示做了一份 “生产部门考核指标调查表”  （内容是对生产部门的员工应该具备哪些内容的指标？ 和权重分别是多少等内容. 大多数是定性指标的调查）做好后，小秋拿着调查表来到了生产经理的办公室.，让生产经理分发下去.，由于生产部门员工较多，小秋告知经理挑选10至20名有经验、工作成绩突出的老员工为首来填写. 并通知经理把生产部门这个月的员工生产的数据让生产部员工整理下.

      

  三：2天后， 小秋收到了员工填写的调查表，一共16份. 加上生产经理一份.总计17份。和F整理汇总后， 列好了定性指标内容员工操作机器的熟练程度、工作量的速度、 安全的警觉性、  等一系列由员工提出的定性指标和权重的分配（注：小秋也是经过筛选、从中挑选）. 不久生产部门员工的数据也送过来了，但是可量化的指标太少、小秋看到只有生产部门员工的每月完成的数量，这样一个指标很难构成量化、于是小秋想到从他以前做的考勤记录搬来用， 无非换成了“生产部门员工工作质量天数”来源依据就是考勤记录. 和F通过分析，又制定出了产品合格率等一系列指标. 当然还是以员工的每月完成的数量的量化指标为首.因为这是也最重要的。经过整理后、制成若干表格.于是生产部门员工的考核指标就出来了.

      

  四、有了指标 就要进行考核了. 要进行考核、就要按照指标来进行，于是小秋把单独的定性指标让F单独的做个一个考评表，做成如干份、每个定性考核表上分别有生产部门员工的名字，拿去生产部让经理分发下去采用无记名的方式评分，经理和主管也参与其中.评分的重要性也占最大.（这个地方偏向于360度考核的一半）

      

  五：主要部分做完，小秋感觉心情不错. 但是他觉着老板参与一下会比较稳当，于是小秋做了一份生产部门考核报告，主要以文字叙述的方式阐述考核的准备和过程，交给老板过目，让他知道考核的进度. 老板看后，较为满意（但是 他还是注重结果.没有做什么表示）

   

六：离月底还有4天， 生产部门考核评价表已经送到了小秋面前。于是他和F 迅速把每个员工的成绩汇总.{ 评分的标准 主要以经理和主管几位的标准来概括 员工互评所占比例甚小}结果出来 ，超过80分以上的30%，60到70分的为50% ，60分以下的为20%。但是小秋考虑到第一次做绩效，主要以激励机制为主，惩为副.小秋把差2至3分的员工上调到70分. 60分以下的均为60. {但60分绩效工资为最低.50 这里的绩效工资发放标准 暂且不说} 出来以后，小秋拿着做好的月度绩效考核表 来到了生产部门，先给生产经理过目一下，说在你的带动下，生产部门整体表现良好等. 然后来到了老板的办公室，给老板批示. 老板看后，觉着不错，说：“希望这样 能为员工起到激励的作用”.批示同意，小秋拿着这个月度的工资表调整后，老板签字. 转财务作业.

     

  七：小秋把这一次的绩效考核的结果以数字加语言的形式反馈到了每一个员工. （文字以激励和肯定为主）. 并和这次只有小秋知道“不合格”的员工作了绩效面谈，以激励和改进的方式.
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八：这一次绩效考核做完，小秋觉得有很多不足 但也有很多可以延续的.为了让企业以后整体作考核有依据，小秋准备做一份考核指标体系. 为了让考核更具有公正性 公平性. 还要做一份考核制度.任务任重而道远，小秋重新出发.

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成熟_

整体来说效果不错.，思路比较开阔，有进步

顽拾蓝

看不太懂

junzimm

第一次就可以做到这样，实属不易

怪咖

回复 4楼 junzimm 的帖子


( `7 U+ q% [2 u% P, V  {* U    谢谢鼓励

haotian018

学习中，没有发言

dzstar

第一次做成这样真的很不错。
/ ^: W1 O& d- v4 S4 ]. D5 i6 R. G绩效指标是通过汇总被考核者得出的，具有民主性，相当于绩效循环中的“绩效计划面谈”
在实施时，绩效沟通辅导激励并做好绩效记录
& {) n6 }  L# V9 O8 q对考核结果应用不错，原则中透着灵活。

loulan777

奖为主、罚为辅、强制分布、绩效记录。。。。
很强大的怪咖，支持！

方西

和部门经理沟通，向生产部员工调查，让员工参与，并进行绩效沟通，形成了绩效循环，不错哟。建议：通过考核指标调查自下而上形成的指标体系，应该和公司的经营目标结合起来设置实际的考核指标。

怪咖

回复 8楼 loulan777 的帖子
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! M3 _4 j. Y/ U7 R    谢谢支持， 只是把我自己的观点说出来 ，希望对大家都有点稍微的帮助