如何进行人力资源规划之我见

刘顺求

很好的帖子，实践经验的总结

微笑不语

       我们最后需要确认的数据，是在未来一年内的预计离职数量。

, z2 p: U# L# |/ i# r       这一步对我来说，大约是整个人力资源规划工作走到目前为止最为简单的一个环节了，这倒不是因为这件事本身简单，而是因为我们的员工关系（现在的人力资源理论，把它称之为劳动关系了）做的比较细致，信息收集和分析方面，都有很多数据可以参考。
$ C1 L+ C6 _% i* d: S1 Q! D1 c
       这和我们所处的行业和公司的文化有关系吧，我们是IT公司，最不缺乏的就是程序员，因此早在公司只有三十几个人的时候，就已经开始着手自用ERP的开发，到公司有七十几人规模时，ERP系统基本覆盖了人力、行政、财务、业务、售后各个领域，企业内部基本实现无纸办公，其中人力资源管理部分，当时已经开发出专门的员工关系管理模块并投入使用，此后的几年，一直到现在，这部分功能也还在改进。这也是有原因的，厦门是一个人才相对来说比较匮乏的城市，不比北上深广，随处都是林立的高校，因此疏通员工关系，降低离职率，是各大IT企业HR一年到头都在考虑的事，我们也不例外。

' [  g, B4 s- l+ ^+ t- @      之所以会提一笔员工关系，是因为我们的员工关系模块里边，有一个离职管理功能模块。我不知道别人都是如何定义员工关系的，在我公司，员工关系所包括的内容，我是这样界定的：员工职业规划，劳资关系，保密和竞业禁止，培训和补偿，加班和休假，离职管理。我们的离职管理，主要就是用来预估企业来年离职趋向以及离职可能性分析用的，从设计思路上，它关注的比较多的是如何取其他模块的数据记录来做离职分析和预估，例行的历史统计数据，反而并非主角。

# S* J+ X; r! i+ D4 l       这是有原因的。

. k" _3 O' v$ Y6 C* q       有人可能会觉得，企业过去的离职人员数量，作为历史数据，对于预估离职数量，具有极其重要的参考价值。我个人觉得，历史离职数据固然值得参考，但似乎不必然要成为重要的参考数据，至少在IT领域（或者说，在类似于IT这样的脑力行业领域）。IT企业没有机器，收益要靠人运用智力来创造，研究组织行为学的罗宾斯曾经这么说过：上帝把简单的事都给了物理和化学家，把复杂的事，留给了组织管理者，因为组织由人构成，而人的行为，没有绝对的规律可循。我对此深以为然，组织是由人构成的，人在不同的环境，有不同的表现，不能一概而论。所以，我们只能说，单一的数据本身不足以预测人的动向，不过，某些自变量会带来因变量的改变，所以，收集足够多的自变量，预测因变量的趋向也并非不可能。
4 z: u2 m  _( u* V+ ]: d1 I
       预测离职人员数量就是这样的一个问题，我个人的看法是：历史数据只能作为参考，要想使预测最大限度接近实际值，更大层面上，还有赖于组织管理者对整个组织人力资源的动态掌控能力――道理很简单，如果你对组织中的每个个体变化着的想法有70％以上的掌握，预测整个组织的人力资源动向，就不会是件困难的事了。
5 H' Y# J! s1 M6 w$ W  C
. z7 Z7 _5 T# J       那么，如何才能了解组织中的每个个体？我是这么做的：比对，沟通，观察。
- B/ {8 q" s- V5 `
       比对。将员工的绩效考核值进行交叉比对，寻找差异，留意差异。
5 G. b+ E, O  F* C, ]
9 j  M' Z. B' F, v! B       我们实行的是月度绩效考核制，平时员工的薪酬，等于固定工资+绩效考核奖金。其中绩效考核值大约是固定工资的三分之一以上，通常情况下，每个月底，各个部门经理会在系统内提交该部门员工当月绩效考核数据，由我们的人事专员统一汇总收集，核算工资。在这过程中，我增加了一个步骤：我要求绩效专员拿到员工当月考核表之后，和上月的考核结果做个粗略的比对，如果差距超过了某个限额，要在系统里特别标注出来，这个限额，是我根据自己的经验，估算的一个大概数，它代表了一种非正态的偏离，我对该数据设定有规则，如果该种偏离连续出现2次以上，人事专员需要去找部门经理了解原因是什么，我自己会根据了解来的原因判断，有无必要找该员工沟通。

  S4 L6 {4 q, L  G5 M* }  {! t       通过这一做法，我基本上可以找到有明显沟通必要的员工，这些人会是我关注的重点。

       需要特别说明的2点是：1，绩效考核值低的员工固然值得关注，其实绩效考核值高的员工，一样值得关注，这两者都偏离常态，关注不当，很可能会流失；2，如果公司规模比较大，人数比较多的话，这会是一个比较大的工作量。

! e( a& ?+ T# a& F+ r! b% a1 O6 P       沟通。针对上述筛选出的员工，以工作为前提来和员工沟通，了解他们的想法，期望，不满，忧虑乃至离职的动向。
2 g6 B) ~  E# J' G4 e
8 N3 }/ g% N: O9 Z! ^, ^" m8 w       在做这一工作的时候，我个人在这方面，有一些浅显的心得，我觉得：作为部门的领导，不管是HR部门经理，还是职能部门经理，在和员工沟通的过程中，时刻都要记住：工作，应当是放在第一位的，是评价一个员工是否适合我公司的核心要素。否则，千人千面，每个员工都是不同的个性特征，爱好，偏向，各有不同，哪里能说谁好谁坏？谁应该被教育，谁应该被表扬？

       围绕工作组织谈话，这一点说来容易，可是真正要贯穿始终，还是有难度的，这需要主导谈话的这个人，有很好的控制技巧。如果沟通的结果是你得到了类似于“个人有私事不愿意透露/好像家里有事/就是有点不满情绪，其他的没透露/没什么抱怨和不满，也没什么想法”这样的反馈信息，说明这一轮沟通是不大成功的，需要改进。
6 H9 d  P/ z8 M
       道理很简单，绩效低，一般都会有直接导致工作质量不高的原因；绩效高，当事人则会有更高的期待值，所以通常他们会对晋级方面的规定有了解的兴趣。

       此外，员工的个人特点，除非是领导者打算善加使用来使沟通更加顺畅，否则就不能使用它来衡量员工的工作业绩，甚至也不能以此为前提来规划员工的未来――除非他因为这一个人特征而发展出了某方面的特长。

       简单的说：我觉得，在工作领域的沟通，要客观实际，沟通双方，尤其是居于上位的那个，要尽量避免将那些因为员工的个性特征而形成的印象，带入以工作为主题的沟通活动中。

3 z+ {8 R8 z% B! Q/ X5 o6 W      我在做这一轮沟通的目的，通常是为了收集绩效考核偏离常态的真正原因，这些原因将决定我下一步采取的对策（比如：调整工作安排/激励员工克服困难/寻找能够解决问题的资源/做更适合的岗位规划等）
9 E0 r( \' z7 H7 }1 z8 H
       观察。观察这一步，通常情况下，在相关的对策落实到位之后的一段时间内持续进行，因为我需要知道，在新的安排下，绩效低的员工是否能够恢复常态，如果还是不能，那么，这些就属于潜在的流失员工了；在相关的对策落实到位之后的2个月内，绩效高的员工，是否一如既往的高绩效，如果是，在第六个月，差不多就要安排调薪事宜了，否则，这又将是潜在的流失员工。
9 O0 j' i* F9 B2 N4 p
       这些是对于组织中那些偏离常态的员工管理，对于组织中每月绩效考核值在常态的员工，通常情况下，每半年左右，我们会组织一次全公司范围内的职级评定，由员工自己编写半年总结报告，对自己工作进行评价，我们针对员工总结报告做分析，评估员工未来半年的动向。
4 l+ S! z% r% x* V
9 J3 `5 `& c7 {( A- _* A& b3 O" x       到了年底，通常，公司会安排一次覆盖多数人等的调薪机会，借着此次调薪机会，我们会安排普遍的恳谈，可以这么说，这一次的恳谈结果，加上当年度的员工绩效评估数据以及此后的沟通和观察所得，员工半年总结报告和年度总结报告，这些，才是我们在预测下年离职人员的基本数据。

      总结一下，我的意思基本是这样：当我在年底预测来年的预计离职人数时，我会参考：员工去年的绩效考核数据、员工去年的沟通和观察记录、员工年底薪酬恳谈记录，员工的半年/年度工作总结报告，根据这些，从总体判断，组织人力资源在来年的变化动向。

5 {+ G, |0 u  G, n       这个方法是我自己慢慢总结出来的一个比较笨的方法，在做短期预测（一年以内）方面，会比较有效，长期方面，不见得合用，而且如果企业规模比较大，这个方法多半也容易产生误差。所以，我的这个方法，仅仅只能给那些身处在规模和我公司比较相似的企业中从事HR工作的同行们做个参考，对于大公司的人力资源管理，估计是不合用的吧。

       这部分工作我是每年的年底都会做，但是正如上边所说的，依据我们现有对资源的分析方法，我只能看到未来一年公司人力资源的大致流向，更远一些的瞭望就比较困难了，去年开始上硕士班，我也曾经就这个问题请教过教授和班上其他人力资源背景的同学，也得到了一些理论方面的指导，比如说可以用德尔菲法，离散数据分析法等等，但是距离要将这些理论知识用到实践中，结合公司的实际情况，找到一个实用且成本低廉的预测方法，我还需要时间和经验积累。

; R5 y8 a* k* d0 e5 W* t       另外，再说一句题外话：并非是因为我身处在IT企业，所以觉得信息建设非常重要，我是真正的感受到，一个想要有长足发展的企业，自身的信息资源一定要得到充分的整合和利用，所以，我建议那些步入稳步发展的企业（尤其是对人力开发和管理有相当要求的企业），如果规模相当，每年都能保持30％以上的增长速度，那么是时候引入一套适合企业自身发展的HR管理软件了。
8 e3 |" N7 f8 l* ~2 H; g
       到现在为止，我已经收集到了目前的人力资源需求数量，未来1年人力资源需求数量和潜在的离职数量，有了这三个数据，未来1年的人力资源需求，我基本上可以大概的估算出来了。

       得到这个数据，人力资源规划，做完了第一部分工作。

/ t  k, x* J: w+ g& }( t' b9 E1 B       接下来是第二部分的工作：编写人力资源供给计划。
1 H% J" t! J& u# x5 `5 h. D
2 ^* j5 b. ?( V待续。。。。。。

loulan777

回复 22楼 微笑不语 的帖子
# D. t1 z- `) c! B4 I) Z
2 f" t- Z. G1 v2 T7 l; [' {( y
    刚刚看到您的文章，感觉行文流畅，思路清晰，让我对人力资源规划有了清晰的认识。同时期待您的更多精彩经验分享！

渊谷

经典的经理写了个经典的案例。超经典。

小差火

我觉得人力资源规划，技术上的问题是好解决的，关键是我们与上层及中层的沟通能否达成一致，我们的人力资源规划能否与组织发展战略相匹配！

123569105

实战经验总结出来的，不错。

rouwanzi

好有难度啊，先来学习

laputa1028

坐等更新...膜拜

shanxiaxiaojie

好赞，很有参考价值

spcchenyue

很期待楼主后期的更新啊！~