如何进行人力资源规划之我见

微笑不语

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    大多数人力资源部的负责人，应该都有做过人力资源规划工作，在新的人力资源六大模块中，人力资源规划算作独立的一块，排在第一位，不过，我估计，真正认真仔细做过这一块的人，应该不多，原因其实很简单，因为这一块的工作，类似于是一个预言家的活儿，不大容易做好，我在人力资源领域从业七年，真正接触这一块的工作，也只是最近两年的事，总体来说，觉得做的多，真正有建设性和价值的少，可能是因为我还缺乏对人力资源从格局的视野来进行把控的能力吧，有时候想的不够深远，做的时候也缺乏经验，所以，我写这个帖子，不是为了和大家分享我的经验，而是想要对我已经做过的事，进行一个小阶段的总结，希望在来年能够有所提高。

    在这个帖子里，我想要讨论的是这样一个问题：如何进行人力资源规划？

    在就这个问题开始阐述之前，先说一说我个人的经历。

    我是在09年下半年快要过年的时候，开始从事这一领域的工作，刚开始的时候觉得很简单，不就是预测下公司未来一年的人力资源供求情况，写个报告么？收集下各个部门的具体需求进行汇总不就可以了？等到真正开始做的时候才发现，根本不是那么回事。

    我记得我当时打电话给各个部门的负责人，说，你们预估下来年部门打算招多少人，在x日之前把数据报给我。

结果他们这样回复我：我不知道我部门明年准备招多少人啊。

    我就说，你结合你部门明年的指标和目前的人手，大概算下不就知道了？

    他们说，我部门明年的指标，我们目前的人手，我都知道，但是要怎么算呢？

    我翻了翻书，说，两个方法，一，产出法，你算下今年部门总共创收多少，摊到人头上大概个人产出率是多少，比照这个比率，拿你明年的指标，倒推人头。二，经验法，你把去年和前年的收入、人头数据调出来，做个双向比对，看下你部门基本的增长率有多少，按照这个增长率，估算来年的人头数。实在不行，你就结合自己的经验，加上来年看得到的任务，做个经验估计值出来给我。

    三个方法放出去之后，有的部门负责人开始着手做，有的部门负责人继续找我，说，我还有问题，我部门今年的熟手比较多，都是去年初新招的，练了两年，效率比较高，可是年底的时候会走一些人，其中2年左右的骨干分子有好几个，就算来年初你们替我把这个缺口补上，新招来的，也不知道是生手还是熟手，产出个问号啊，叫我怎么估算，我连他们人什么样子都没见到啊。而且，去年和今年的部门资源结构也不尽相同，去年是全部新手，啥都不懂的人不少，今年是新旧搭配，有熟手带新手，产出率和效率都肯定有差别，我拿去年和今年的数据做比对，部门产出看起来好像是高了，实际情况可不一定啊，而且，来年部门人力资源啥格局我也还不知道，我咋算啊。

    这下我也犯了难，想了想只好说道，那你就往高处先估算着。他又说，不行啊，我人数报多了，我部门的成本就高，那样的话，考核指标肯定也高啊。

    这是做不出数据来的。

    对于那些做出来的数据，在汇总讨论的时候，也发生很多问题，不光靠经验估计的被其他部门乃至管理层质疑，靠数据推算的，其推算过程也经不起推敲。总的来说，是自己做出来的数据，连自己都说服不了。

这年的人力资源规划最终是没做出个所以然来。

    然后我发现，人力资源的规划，确实是个值得探讨的问题。

    之后，我开始针对这个课题，研究方案。

    我决定分三步来跟进（不敢说解决）这个课题。

    第一步：重新梳理我公司目前的岗位体系和部门体系

    做这件事的目的：1，正如俗语所说的，一个萝卜一个坑，定了坑才能定萝卜，也就是说，定了岗位，至少在理论上，我才有可能倒推出合适的人员数量；2，有些岗位职责重复，我考虑合并掉，有些岗位关系比较紧密但是分布在不同的部门，我打算要调在一起，尽可能整合，减少人力成本；3，我想把部门尽可能做细，职能细化明确的部门，从管理学的角度来说，管理难度会低一些（道理不言而喻，一个只有3个专业岗位15名员工的部门，一般情况下，都会比一个有6个专业岗位15名员工的部门容易管理），在人力资源的规划和预测上，也就会更容易。

    第二步，了解我公司目前的人力资源结构

    这一步相对来说比较容易，要做的是整理大量的数据和跟踪各部门员工考核结果，建一套翔实的数据库，反映目前人力资源的数量，学历，专业，年龄，能级结构，这些就是进行人力资源规划的基本数据。

    第三步，寻找适合我公司的规划方法，制定合适的培训方案，针对中高层进行系统的培训。

    这一点非常重要，人力资源规划归根结底，其实不是人力资源部门一个的事，而是各部门或者事业部分工规划，人力资源能做的是汇总统一和配合部门进行后续的人力开发工作，所以，找到适合的规划方法并教会部门负责人使用，就变得非常重要了。

    三步当中，第一步最难做。

    原因我估计大家都应该想得到，第一步本质上，其实牵涉到了组织结构的调整，这是大工程，很可能会牵涉到权责、利益和工作分配问题，是件牵一可能动全局的事。

    我在做这一步之前，想了很久，最后选择了一种相对来说比较温和，比较能够为部门负责人所接受的路径――我找了一个最容易得到配合的切入点：岗位说明书。

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待续。。。。。。

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yanzi911

可是做完岗位说明书后，公司战略有调整的话，还是需要调整的。而且贵公司的人员流动不知道是不是比较常规的

摇曳的葵

自己的经历是最好的老师

lk83804

又经历了就好说了！
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爱情棋子

我也在做全公司的岗位说明书，岗位调查发下去，要么写的很简单，要么有些干脆都漏掉了，很头大。。。楼主有什么好的方法吗？期待

10841213

这个我也相当薄弱，我的想法是根据公司的总战略和任务，细分到各部门，部门根据任务目标做人员增补计划给人事

graffe

等待LZ继续更新，学习了！

妞@小懒猪

   我们现在考虑的是我们公司的稳定性太强，也很难预估

学会生存

岗位说明书是一方面，还有就是首先要有公司的战略吧，然后就是公司组织架构吧， 再就是工作分析即岗位说明书。

微笑不语

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       我首先制定了一份岗位说明书的标准格式，要求各部门组织填写。
在这份岗位说明书中，我系统列出了以下这些项：岗位职责，组织关系，岗位技能和资质要求，以及晋升方向。为了确保收集的信息足够详细并且有针对性，我对岗位说明书的上述内容进行了逐项的定义，提供了很多参考词汇和事件描述格式给他们做参考，并开展了一次系统的培训，一方面是教会他们分析个人的工作，另外一方面，也传达一种意思：岗位说明书必须要按照规定的格式书写，不能随便发挥。
       后来的事实证明，这一次培训安排的是非常有必要的，参加培训的员工和未参加培训的员工，写出来的岗位说明书差别很明显。
       这件事还给我一个体会，那就是当你想要灌输一种思想或者想法给别人时，事先应该要做足够多的功课，不要怕麻烦，了解你的对象，实属必要。我在这间公司工作了七年，我了解这间公司的企业文化，我知道他们的思维方式，如果我不为他们提供大量的参考词汇和事件描述格式，不安排相关的培训，这一轮的岗位信息收集工作就会变成走过场，很难收集到有用的信息，但如果我肯下功夫，把过程的每一个细节都尽可能的设想到，并预先提供解决的办法，结果通常会好得多，当然，不可否认，即便如此，也还是有不少人抱着敷衍和对付的态度，将岗位说明书做得惨不忍睹。
两个月后，第一轮岗位信息我已经收集到手了。
+ g. d3 P& W) m" l" I& z       接下来，我对这些信息进行了分类。
& H1 z% p' t6 p3 C       首先分出来的是写的敷衍、粗枝大叶的，这一类直接交给培训专员，找相关提交人逐一跟进，重新填写，必要的时候索性一对一的辅导。
% `: y1 `: b. f# Z6 H       其次分出来的，是写的比较全面但是内容相当庞杂的，这一类岗位说明书的产生通常有以下这些原因：
       1、岗位本身负责的事情就比较杂，多重性质的事情搅在一起，很难归类，写出来的东西自然就没有条理。
2 A$ F) p  s9 G% z/ Z这类岗位说明书是我整顿的重点。我系统分析这些岗位，进行工作分拆，目的是尽量不要出现复合型的岗位，因为复合型的岗位通常对任职人员的资质和能级要求都比较高，一旦人员出现流失，很难找到合适的，或者价格会相当高昂，另外一方面，复合型的岗位如果任职人缺乏足够的管理技巧，通常都会导致低效率。而我公司的一个特点就是不管高层还是中层，都是技术性人才在担任，普遍是强在技术弱在管理，不管是自我的管理还是工作管理。在这种大背景底下，尽量减少复合型岗位是必要的。
! E5 v( [8 D- E, I/ ~! ]+ D比如说，最先收集的一批数据，有一个岗位是咨询顾问的，我将公司几个咨询顾问提交上来的岗位说明书进行了分析，发现他们主要从事以下这几种类别的工作：产品规划，售前支持，项目方案编写，合同谈判跟进。经过剪裁之后，最终我将咨询顾问这一岗位分拆成了售前顾问、产品经理、高级销售经理三个岗位。作为配套，要求现有的咨询顾问根据各自擅长的领域自由选择其岗位，薪酬方面暂不调整，但是不同的岗位将会有不同的绩效考核方案。从而解决了咨询顾问岗位说明书一团乱麻的问题。
9 t  R) h+ i; v1 _+ o: f. w. k       2、岗位涉及多种流程。我不知道其他的IT公司会否有这种现象存在，就是一个岗位在多个业务环节均会出现，并且承担重要任务。

6 ^7 C. I! z# G9 H/ K1 j待续 。。。。。。
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