如何进行人力资源规划之我见

微笑不语

       之前有人提到，关于岗位说明书如何收集的问题，老实说，我也没有特别好的办法，我本人也不是特别有创意和想法的人，在领导力方面，甚至还有些缺陷，所以我能想到的办法，就只有一个：把能想到的问题都想一遍，预先设计好解决的办法。比如说，我猜测他们在分析自己工作的时候会一头雾水，所以预先为他们提供很多工作描述用词和句型，我也估计他们会有敷衍了事的情绪（我公司的员工普遍是理工科出生，喜欢实在的技术，对这些看起来很文很没有技术含量的事情基本都不以为然），所以预先给他们安排培训，从侧面强调此次收集的重要性，并且提到写的好的和写的不好的都要通告出来，从心理上鼓励和恐吓他们，呵呵。

        此外，如果你有下属，一定要尽心尽力的培养，因为有很多没有技术含量的活儿，你自己去做浪费，这个时候下属就派上用场了。


& U, [, j* \* r

mini

人力资源规划这个工作实在不好做啊~
; G5 A. ]: F* W  ]/ \我到现在还是雾水，分解分解再分解~
+ A0 C6 v/ c& C- e# B我的方法和LZ的有点雷同....

微笑不语

       我这样说，不知道大家明白不明白，具体而言，是这样的一种情况：
       我发现，我们项目部的项目经理，职责实在太多了，他从项目成交以后开始介入，他要负责组织项目团队，召开项目启动大会，充当公司和客户之间的联系人，项目需求分析，项目进度控制（我公司的软件项目一般都有二次开发，非二次开发的订单成交以后，直接交给实施部门的同事，不会划进项目部），已开发模块整合和测试，项目实施部署，培训，项目验收。
       简单说起来：我们的项目经理，至少参加了项目开发流程、项目管理流程、项目实施流程，并在三个流程中担任了主要角色。
2 Z( Q( K  m7 f6 d. S       这样岗位我发现了好几个，还都是关键岗位，我将这些岗位作为重点清理对象，以流程为基础，将工作内容进行了分类汇总，引入一种矩阵管理方法，每个岗位只专注于某一个流程，其他的工作全部是跟进，由相关负责人汇报，比如说项目经理岗位，我确定这个岗位的核心工作职责，是控制项目进度和质量，管理项目团队，至于和项目有关的需求分析、项目方案编写、项目开发、测试和整合、实施部署、培训和验收等，项目经理可以跟进自身的优势兼职其中某一项或者某几项不会同时出现的工作，其余必须分配出去，由不同人负责，进度情况汇报项目经理。
4 m( V/ `* _% O$ x% d# @+ d. i       这做法说起来简单，真正要贯彻，却不那么容易，因为人们普遍是喜欢用全才型的人，而项目经理对项目每个环节都比较熟悉，于是他自然而然就成了那个负责全面执行的人“砖头”，哪儿需要哪儿搬，而忘记了自己应该是负责全面统筹的人。
/ G1 U& d/ H3 o" R; X+ |清理这一类岗位的时候，和部门的冲突最大。因为牵涉到工作的调整和重新分工。
1 l/ ?, m1 X: F' J, z& j       第三类，是那些写的比较明确，工作职责相对集中的岗位，比如开发、研发、商务的一线岗位。我把这类岗位挑选出来，做了简单的分级处理，参考的纬度包括（学历、经验值、资质）等，为后期的评估工作做准备。
       在清理这些信息的时候，有3个细节，我有注意到，觉得很重要，提出来和大家分享下：
; k- T7 o2 R' T" `       1，同一岗位，不同的任职人员写的内容可能不尽相同（制造业可能不会那么明显，IT行业，尤其是开发性岗位上，这个特点比较明显），因此，对这些岗位，我会将收集到的信息进行逐项的交叉比对，找到差异，在稍后与部门经理的沟通会上提出来，让他帮助我判断这种差异是否值得记录（有些差异只是因为使用的语言或者开发工具不同）。
       2，在清理岗位信息的时候，一定要对岗位在整个业务流程所中所处的位置有很清晰的认识，这一点很重要，它有助于：            
       （1）帮助你判断该岗位的核心职责，尤其是对复合型岗位进行删繁就简的时候；
       （2）帮助你找到流程中缺失的岗位以及这些岗位应该要承担的工作职责。
- g& L6 C1 p$ B6 P( K       3，要记住你公司的业务特点（或者说管理文化和技术/业务文化），岗位信息收集的过程伴随着岗位分析，当你在头脑中对岗位的职责和任职资格进行判断时，千万不要脱离你公司的实际情况，否则你做出来的岗位说明书就是“通用版”或“大路货”，对公司没有任何帮助。
) }4 j) R3 L( B8 u8 f& h       岗位信息的收集我先后进行了三次，第一次，收集信息，交叉比对，和当事人进行确认，找部门负责人讨论，确认；第二次，分拆复合型岗位，和该岗位原来任职员工进行恳谈，分流，重新编写其个人岗位说明书；第三次，寻找流程中“失落”的岗位，通过对现有岗位的梳理，找到流程中有待补充的岗位，这些岗位的工作内容，暂时由部门负责人或者熟悉流程并有很丰富经验的人来补充。
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+ `, _3 N: I" `( [待续。。。。。。。

ayls

呵呵  这个问题确实很难做 现在一些大型公司  或者国企企业单位都面临着这样的问题！！我觉得主要也就是那几点  1.公司战略  2.还是你说的工作说明书和岗位规范 3.就是在招聘这快 你得知道你需要什么样子的人   设置一系列的任职资格4.培训这块  新招进来的员工你要培训他们使他们能够融入到企业的企业文化当中来 5.就是考核这方面了   分季度考核   然后找出哪里不足之后在有针对性的培训！5.薪酬也起激励作用的.....这个很多你比我懂得多，我也不多说什么了！      我说的都很简单  都是简单的概括下  说下从哪里入手   具体的流程会很复杂！！    同时 楼主你说的我也很是赞同   也是一种很好的办法   我也期待你的下文...

ayls

最后祝你工作顺利！！新的一年财源滚滚！！

微笑不语

+ w0 d. ~  W+ s1 g' s4 d谢谢楼上的，也祝你新年好：）
       岗位信息收集齐全之后，接下来我做的是规范部门职能。
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" d7 j; B" r2 h) \. Z+ }       之所以会着手做这方面工作，和我公司的实际情况有关。
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       我公司是做应用软件开发的，主营自有知识产权的应用软件，也为客户定制开发系统，采用的组织结构是一种类似于职能型设计的形式，部门设计上包括行政部、人事部、财务部、客户服务部、软件开发部、软件研发部、软件测试部、商务部、企划部、总经办、产品部、咨询部等部门外加各地分公司。这样的结构也是经过很多年发展形成的。但是部门构建的过程当中，我们其实都不太懂组织管理，基本上是心里怎么想就怎么做，一个部门出现，只有创建者知道他大概是负责什么工作，但是并没有书面的文件或者相关的制度体系来规范它的职责，界定它的权益，明确它在组织中的地位，至于和组织建设休戚相关的沟通制度，越发没有涉及到了，这导致了很多问题，最明显的一个就是，有些业务多个部门都在参与但有些业务却没有人跟进；由于部门职        责不清晰，很多时候出了问题，也找不到相关的责任人。

       这个问题早两年我已经发现，但是一直没有找到解决的机会，此次索性把它提出来一并解决了。
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       在部门如何构建这个问题上，管理学中有很多理论，有的说应该以职能为基础构建部门，有的说应该以产品为基础构建部门，有的主张以顾客群为基础构建部门。就我个人的看法，我是觉得，采取什么方式不重要，条条大路通罗马，重要的是，一旦部门建立起来，就要明确其职责所在，有相关的考核体系，有相关的职权分配，当然，最最重要的是，要建立起相关的沟通制度，也就是职位之间和部门之间的报告关系，这一点真是太重要了。

6 K0 n; @! e0 Q9 q' f2 v       我不知道别人有这种感慨没有，组织越庞大，职位之间的报告关系就越是要严加规范，否则信息很可能会在传递过程中出现丢失，导致大量成本浪费。

        回头来说我的部门调整，我最终采取的还是职能制的调整方式，以职能为基础，逐个规范部门职能，这件事做起来倒是不复杂，我是这样做的：
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       1，  定工作流。我将公司现有的工作流定义为软件、营销、人力行政、客服几个大类。
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& a  u$ d8 L2 V1 b' b/ P" D       2，根据工作流将相关部门负责人召集起来，一起讨论该工作流应当分为几个阶段，每个阶段主要工作包括哪些，其目标是什么，这些目标分解后具体由哪个部门承担。

; ?5 K: q. N: O       在明确部门需要承担的具体工作这个问题上，我没有受过专业的培训，不知道别人是怎么做的，我自己的一点心得，是这样的：首先确定部门承担工作流程中的哪个环节，其次使用了穷举法，把流程中这个环节可能会涉及到的工作，进行抽象概括和归类（这个时候岗位说明书上写的那些信息就显出大用处了），全部划入这个部门的职责范围，另外，一切和实现部门目标有直接关系、但是我没有列举出来的工作，也都归入该部门，除非有其他的部门愿意主动承担。
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# I% a6 [) I& C7 \( R2 N$ Q       举个例子说：比如我们的产品部，最后它被定义成了营销流的部门，在整个营销系统中，主要负责软件产品规划和普及工作。经过和大家的讨论之后，我最终这样定义它的职能：产品的市场分析、版本规划、产品整合、产品销售工具制作和开发、产品培训等一切能够或者有助于产品优化，提高产品竞争力的人力、物流、财力投入，均由产品部负责。
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4 V& F, S0 H9 Z  ^* m- _- P" p        这一点算是细节方面的注意事项，老实说，我觉得，这很考验个人的思维能力和表达能力。如果对于流程本身没有十足的把握，最好是和大家一起多合计。
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" \3 x3 C) H: z; ?" |8 n3，每完成一个工作流的部门整合工作，就出一份类似于备忘录的阶段汇报，整个部门职能规划工作完成之后，更新组织框架图，公告给全公司。

       这件事做完之后，一些可有可无的部门被正式的合并掉了，另外一些带有附属性和服务性的部门（比如说我们的软件测试部），则并入了其主体部门。我当时这样说服总经理，此举会让整个组织反映更灵敏，因为减少了部门和部门的沟通成本。但是现在又觉得，为了追求这一点灵敏度，我其实增加了组织中层的管理难度（部门越大越难管理，岗位越多越难统御），不知道是不是值得。毕竟我们只是中等规模的公司，组织本身并没有庞大到可能出现官僚和反映迟钝的地步，而这样的公司，中层管理人员的素质普遍都是有待提高的。
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: W7 I/ c# H" @       把这一步做完之后，我重新将重心转移到了部门内部的岗位设计上，目的是想要结合部门职责，重新审视部门内部的岗位设计，看看是否需要调整以及如何调整。我自己的想法是：当我把部门内部的岗位体系设计得足够合理，能够承担该部门正常的产出要求时，至少在理论基础上，我就可以估算这个部门的普遍产出率，再结合该部门的年度绩效考核指标以及现有人力资源储备，基本上应该就可以预估出该部门的人力需求了。
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  m2 B9 \2 T$ ~- d) c. n" P( b       我不肯定这种想法一定对，我和部门负责人交流的时候，将这种思路向他们解释，大家都吃不准是否行得通，但是都觉得可以尝试，这个大概就是在一个比较年轻的组织内工作的好处吧，条条框框比较少。

待续。。。。。。

田心琴

还是要经验丰富，才能洞察里面的奥妙！

hrsxf

主要涉及到高、中层管理者对人力资源的认识问题，任重道远啊！

liziji

微笑的帖子非常好！期望着看到全文！版主能否给些更好的待遇，让更多的网友看到？

微笑不语

- j7 D) ^/ S/ e' x2 U4 D! }$ |6 _& e新的一年，旧的继续。努力，开过的头，就要写完。
$ Q! P1 J5 v1 n" y6 n  T- E$ r       我记得上次好像是说到了部门职能规划以后，我折回来重新规范微观的组织－也就是部门内部。
我始终认为，人力资源规划的第一个落脚点，应该是岗位，以及由岗位形成的部门。
       虽然组织看起来很庞大，但是我头脑中一直很清楚，我自己要做的是什么。
. r0 G# I4 E- k2 s4 m* j       我想要做的是，从最基层的岗位开始，逐步的预测本年，来年，后年我公司的人力资源需求。
       我要如何做。我头脑中有一个公式，是这样的：
       目前的人力资源缺口+目标分解以后部门需要增加的人手+预计的离职人数。
: {# o  @, P& d  R( q& _8 ^6 A       目前的人力资源缺口要如何计算出来？
       在讲述我采取的方法之前，先说明下我公司的组织结构。我公司采用事业部形式，分为两个大的事业部，分别经营两个大类的软件产品，每个事业部都有自己的开发队伍和实施队伍，有自己的产品经理和商务团队，只不过采用的是矩阵式的管理，平时这些事业部的开发、实施、产品经理和商务人员都分居在不同的职能部门内，当项目或者潜在客户出现时，经由某个领域的经理调配人手，迅速组成产品团队。
       简单的说，我们的组织结构，采取了一种介于事业部形式和职能部门形式中间的形态存在，这可能和我们的发展阶段有关，矩阵式管理客观上削弱了行政意义上的经理的职能，但是它有一个好处，就是反映非常迅速，而且人员能够快速定位，符合我们这样规模的公司（不大不小，有多年的积累，每年都会进步一点，但是发展的比较缓慢）的特点。
       好了，我采用的计算目前人力资源缺口的方法是这样的：
       首先，我观察每个事业部内部的产品线，我们每个事业部都有自己的主推产品和辅助产品，对于主推产品，每个职能（比如产品规划、销售、开发、测试、实施、服务等）通常都配置有相关的团队，对于辅助产品，则会存在一个人兼多个岗位的特点，尤其是那些工作年限相对比较久的复合型人才。
/ G- ^% [9 G. i7 x  @4 G       这一点非常、非常的重要，我诚恳的建议那些有志于在人力资源领域有所突破的同行，如果想要做人力资源规划，光有想法是远远不够的，更要有一双善于观察分析的眼睛，心理时刻都要记住一点：要站在公司的现状来评估公司的未来。
2 [. ?6 }/ k6 p# b我认真的观察，总结，和不同的部门经理交谈，在此基础上，我确定了每个事业部的主推产品（这个确认的作用，形式大于实质，其实每个事业部主推什么产品大家心理都有数，但是我要把这种心理的想法，做到明面上来，如此，当我削减其他产品的岗位和人手配置的时候，相关的负责人，才会心服），围绕这些主推产品，我开始给它配置岗位，以及每个岗位需要配置的人手。
1 }5 V6 u. i; _7 J: p这一步不容易做，从某种意义上来说，这一步要做好，主事的这个人，除了要有清醒的头脑，还要有很好的沟通技巧和谈判技巧，因为这件事本身并不是你一个人在做，你的合作对象包括围绕这个产品的每一人，商务经理，产品经理，实施经理，开发组长，技术支持组长，他们给予你如何使该产品线运作得最流畅的建议，另外一方面，他们也在某种程度上夸大着自己的作用，这一点毫无疑问，每个人都希望自己所在的岗位，自己所在的部门是公司最重要的那一个。所以，人力资源规划经理要记住，沟通和谈判，两手都要抓，两手都要硬朗。
       通过做这件事，我将各个环节目前的人力资源缺口算是找到了，它的公式计算起来也非常的简单：标准的岗位配置和人—目前的岗位配置和人手。
       接下来我做的是目标分解以后部门需要增加的人手。
       我们会在每年的年底，确定来年的任务指标，这些任务指标包括每个事业部的指标，每个产品线的指标，有些是销售指标，有些是利润指标，有些则是质量指标。这些指标最终都要逐一的落实到每个部门去，有的人会说，这就对了嘛，目标分解以后，根据要完成的工作指标，比照目前的人力资源存量，就可以算出未来的人力资源需求量。
       不错，想法确实是这样的，但是真正开始做的时候，你会发现，想法永远的是简单的，一个最大的难题就是，很多部门的指标，是无法量化的，比如说，实施部门的年度任务指标，是要建立起一套比之去年的实施制度更加完善的实施管理体系，并建设一个有丰富实施经验更加成熟的团队，这样的指标要如何分解？真是很难的。
       实际上，在做目标分解的时候，能够量化的指标，一般都分布在商务领域，比如签单，比如回款，比如维护收入，其他领域的，让人很挠头。
, q( O; s6 C! j! Z  s0 ^* h        我们采取的方法，我不肯定一定有效，只是在此说出来，算是分享。
7 A; i3 ]. _8 @8 a        我们在做目标分解的时候，发现有些岗位（或者说部门）分不到量化的指标，我们也很头痛，想了很久，最后参考了某公司的做法，加上我们商务部经理的提议，设计了一个叫做标准团队的概念。就是说，我们以完成某一种任务为目的，组建出一个团队，以这个团队的标配为依据，根据任务难易程度，增减人手和岗位，简单说，比如，我一个标配为5人的团队，可以完成一项工作任务A，那么，比A更加复杂的任务，我就分析他的复杂程度在哪个领域，然后在那个领域增派何种岗位何种数量的人手。
       这个做法在营销领域，被称之为捆绑销售，^_^，被我们借用来做组织管理了。
# W& R+ B2 o. T9 _商讨之后，我们一共设计了三种标配团队，然后根据目标的分解值，将去年同一批人创造的总价值和今年的目标分解值进行比对，将差额标注出来，以标配的单位产量为基础，我们约莫的估算出了未来一年的人力资源需求。
! D2 g+ e% u2 f) ?6 c       这个数据算出来之后，我自己心理是没谱儿的，但是很奇怪的是，相关的同事，包括部门经理和团队员工在内，似乎都相当的满意，并且非常的有信心，他们相信，只要可以将这些人员征募到位，完成今年的指标，就完全不成问题。就是因为这一点，我打消了对这个数据进行二度复核的想法。我做人力资源规划的目的之一，本身就是为了加强我的团队建设，增强我的团队凝聚力和战斗力，而信心毫无疑问，是一切力量的源泉，如果我可以给他们信心，那么，不管方法本身如何，都是成功的！
. K, F; L8 E% e5 ~; q0 y3 W到这一步，我完成了两个基本量的收集，还要计算的一个量：预计的离职员工数量。
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( C2 Y0 N6 E# c待续。。。。。。
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