这样的培训，让HR情何以堪？

jadeshi

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+ G, k& `5 s& D 读完这个案例，我的第一感受是：培训的的真正作用不清不明，这家企业到底处于什么阶段？为什么要做培训？这种调查后的“需求”是不是真实的？有否与CEO、HRD、子公司总经理认真沟通过，他们是否真正从内心认同这些培训课程？很重要。
' @) u2 q% E+ T1 L' h8 Q这些与小孩子在校学习不可一同而论，在职埸上司与下属的关系根本不是父子关系，父亲不可能开除儿子，但上司却可以开除下属，因此，任何培训计划的真正目的是什么，一定要经得起攻击，不然，就惹出来没人听课的局面。这是HRD的责任，不是培训负责人的责任，HRD需要了解集团的真正战略意图。个人观点，仅共勉。

yaoming3

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: v$ r$ B: i+ R1 n( [4 _
% o/ E0 G# F/ ~! X+ u, [. X3 |4 o    不是啊，咱们讨论的不是上下级关系，而是培训与被培训关系，也就是师生关系。培训师因为培训结果没达到预期效果而感到痛苦——这才是此次讨论的主题。您的“师生不和找家长（领导）”的方式我没说不对啊，但只不过用在此次讨论解决不了问题而已。您不要在意，我也是个人观点，仅共勉。

威哥1号

回答：
3 x' Q7 W6 E! d6 W7 p1、你的辛苦外部门的人是看不到的，有没有真正的挖掘员工的培训需求呢？有没有得到老板的充分重视？？？
2、以我的经验来看，如果内训不跟绩效考核挂钩，不跟晋升挂钩的话，几乎都会流产的
2 \5 }2 {7 t4 \8 B' c) B" c+ h8 k0 f3、你所得到的这个外训结果是以往的经验还是如推测呢？我们公司组织的外训，效果貌似都还可以，外训者回来都要做经验分享的。分享通过后才算外训合格。
8 ~: b$ @& O* j, A$ a8 u) E4、不错，内训的讲师都是内部人，比较熟悉，没什么新意，外训的话，至少从认知上还是比较容易接受的。
5、同理，不管内训外训，想要出成果，要跟钱挂钩。强制的
5 p2 L* E+ @; d$ j* J6、外训后拒绝参加绩效考核，要用制度来强制执行。
7、培训是自己选择的，如果自己愿意选择培训，就给我老老实实的参加，如果不愿意培训，就老老实实的上班。
8、争取老大的支持，形成一个完善的培训体系，培训结果跟奖金，晋升挂钩
' r# {3 n# ?9 |( ?" f3 ?- \9、要有激励措施，物质，精神方面的。
, {+ V0 w% {& f4 Q10、重新审视整个培训的环节！

上善若水2010

希望红尘的心情能象这夏末秋初的天气一样，先是凉凉的，而后，换装出发走向收获，呵呵。
0 V) i3 e* d- n2 `. h2 n# f! ^
" [4 e% a" [9 f" c, P6 O7 s# w有时候会感觉内训与外训的区别就象是中餐与西餐的区别一样。米饭面条吃多了就对皮萨牛排格外的青睐和稀罕，但是要适应我们的生活习惯和生活环境，中餐是我们的根基，就如同内训是企业成长的基础一样。既然是家常便饭，就不要太希望把内训做成风声水起一样的声势浩大。如果以这样的心态去想去做，落寞的心情会有所不同吧。
; W3 ^; \$ B" B! y1 m( x- |$ P做好内训的确不是一件容易的事，影响的因素可能会有授课形式、内训师的资质、授课内容以及效果评估方式等。以下观点仅做参考。
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6 n7 w2 v' {' O: y1、内训的形式要多样化，不一定要局限于坐在学习教室里。下发一个阶段内的学习要点和学习资料，规定周期内进行督促，最重要是在学习结束后进行学习效果的验收。
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# Y4 }, j7 Y6 t- j2、学习效果的验收初级的可以抽查或试题做答的形式进行。这项工作需要持续的有专人负责进行。

- w3 F, k( H, U: |. f( r! U. V3、对于抽查的学习效果一定要进行结果奖惩，除了通过绩效运用以外，通报每期的成绩抽查名次，对于连续三次倒数五名的人员进行处罚，当然，部门负责人必须连带才能负责起以后的学习督促。

" M# Y+ l  L' V6 E7 y4、学习本身并不是一件总能让人快乐的事情，有时候专业知识的学习很枯燥很坚涩，所以期待全员自动自发的学习积极性还需要一定过程的督促才能养成习惯。
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5、内训师队伍的培训及提升至关重要，提升他们的授课技巧和能力是吸引内训参与度的重要影响因素。另外，对内训师要有激励，才能开发更好更多的优质课程。比如，授于优秀内训师聘书，获此殊荣的讲师授课会有课时补贴或绩效加分等。
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6、内外训一定要结合，引进一些优质的咨询课程对于启发思路还是很有帮助的。

jadeshi

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; u0 l# l: h7 H' R我认为：若领导思想上没理解培训的根本目的，你做得在他眼里就是花架子，可有可无；若领导没能真正出席过或去了旋即离开，都不可能支持你因下属未出席培训讲座对其下属的处理的意见。

不解决此事，将培训难以为继。我将拭目以待，关注此案例的进展。
+ v' ^1 j$ G( h2 B& ~
   

yaoming3

补充一句：HR不是万能的，理论永远跟不上现实变化的速度。实际工作中我有10%的计划能够顺利实施就已经让我很满足了。领导明知山有虎，偏向虎山行的作风，我也毫无办法。常常感叹自己无力改变，你有这样的体会么？你也不要太纠结于细节了，这次权当个经验教训，以后碰钉子的时候还多着呢，怀着虔诚的执着重新来过就好。

aecom

顶一个。

onelove07

不错,学习了.

终南野老

非常有同感。
7 X' X- Q2 c8 ~# \1 t; q! E  A个人觉得培训要真正做好，有两个关键点：
* A, {+ \: I- k1、岗位任职能力体系的梳理，解决培训的内容。
& f! e! F; ~; N0 g) a8 ]2、考核晋升体系的梳理，解决培训的作用。

jadeshi

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: g' \) A" R4 ]3 W$ s
; X  S  I. b( O. j
8 W- z3 [$ ~5 m# L 红尘，你好，我之所以对案例感兴趣，主要在于：集团化企业HR部门的功能定位及如何与子公司总经理共事，非常重要。作为HR第一负责人是如何支持的？方式方法非常重要，不能是“以同意”而结束，应与各子公司总经理、CEO好好沟通，获得真正支持 ，不然，作为培训负责人就是累死，也落个可悲下埸。