【已总结见82-83楼】是你身临其境，将如何做？

一叶碧云

回复 1楼 常诚 的帖子
基于下列两点来提建议：
1、A君还愿意继续干下去
2、对C君的要求，A君要本着解决问题的心态进行
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# Y* M* z: l. R' K基于上述两个前提，提点不成熟建议供参考：
1 Z; B7 ~6 W5 N( ]) O6 {! l1、修改调整薪酬结构。从大的方面来讲，为“基本工资、出勤奖、绩效奖”。员工休带薪年休假、产假的，不影响“基本工资”和“出勤奖”，但影响绩效奖。这样既合法，也合理！
" `9 w" q/ K$ K& f! D/ E2、人性化考虑。对带薪年休假不愿意休的，可以由员工申请，转化为“补休”。员工愿意啥时休就啥时休！转化为补休的，休补休假时，可以影响“绩效奖”。
3、如果上述意见，C君不愿意采纳。那么就拒绝制订两套制度！如果C君不愿意，由他提出来解除合同。这样也对得起B了……
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过往行者

找B坦诚沟通吧，解铃还须系铃人，告诉B自己的顾虑，重申C做法的后果。
2 @# J. p, P; [C的观念不如B，真是有点奇怪了。按理说年轻人更应该有法律意识啊。

看见你就头疼

A君没有意识到，这是在暗示他应该拿出实际行动表忠心
* B+ g/ X9 K! \# `& T3 j$ a" _应对方法：
一、跑路；
二、留下：
: G, F8 t- a2 u0 m, Y- j8 Z! Y1、按要求做；
2、列出隐患，及可能造成的后果；
7 a" [$ O8 q/ v, ?/ p3、应对措施、补救方法；
4、呈报给领导C；（记得不能到处显摆，只限C知晓）
5、在接下来的日子里就与C共同面对问题，处理问题；
# F% E( {6 r/ i2 p一方面与C共患难，一方面让C觉得你确实专业，有点本事（以后在专业方面就不会过多插手）；
如此这般，才是应对得法；
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, \& J" W0 c1 Z6 P( n坚持己见没错，但也要有方法；
, _$ [4 g/ W% i5 J- P) D8 n6 ~古时大臣直谏，皇上大怒：拖出去斩了；
过了一段时间，皇上后悔了：哎呀，XX说的对，悔不该当初.........
8 X- Q$ v( H% i# r听到这段话，这时候你是不是很爽？
可惜你已经被咔嚓了.........

3 q! D4 |3 M4 p' Y* }% @另：你这个朋友A君，专业过关，怎奈自视过高，不懂应变之术（就如我的名字一般：看见就头疼）；
B君已然后悔请了这么一个鸡肋；
+ G4 a- g/ g5 I9 S- p: Q% ^4 a否则不会有这个状况；
需要反省了..........

$ D. B( G5 }! n) c/ ]* H4 A
! l/ E& F" _5 [5 g; s

blockcofee

A君要做的就是把不按国家规定执行的利害关系向C君阐述清楚，并且在相关纠纷出现的时候适时提醒，最终还是需要根据C君的决定来执行，毕竟HR是为公司服务的，在员工和公司政策之间有冲突的时候更偏向于服从公司政策。
从实际来看，要想说服C君，可能性很小，我也遇到过类似状况，很无奈

laken

回复 25楼 laken 的帖子
其實人經常會出現這樣的情況: 你咋說呢，人家就是聽不進去，就是不相信，所以必須以產生的結果來証明，生活中也是一樣，有時真的只能眼睜睜看著人家錯下去!必竟每個人都有自己思維的，人力資源負責人不是聖人!

   

抚琴揽月

功高震主啊，还是退一步海阔天空

yaoming3

回复 55楼 laken 的帖子

, s8 D3 L$ m/ q' }! D
    当不了圣人至少向管仲乐毅学习总行吧？这个问题不应该仅限于人力资源范围内作答，其实像这样类似的问题在研发中心、质量中心、物流中心等各个职能单位里同样有相似性的存在。老板不如职能中心负责人专业，这是事实，聘用你过来是看重了老板不具有的能力，相信你可以运用你的能力使老板取长补短，共同把公司发展好。老板不是完人，圣人不是完人。圣人有，完人确实没有！（等下我作答的时候，欢迎您来拍砖。）

小小Grace

A君如果选择离职，那么就是对不起B君，如果听了C的，那就是违背自己的职业道德和良心。不听C的，就要说服他，可是这个过程比较困难。目前A君只有这三条路，若选择听从C的命令，就必须掌握好证据，以免到时候被仲裁了，C把所有的过错都归到他的头上，到最后B也会怪他辅佐幼主不力。若选择说服C，那就必须要得到B的支持，当然，如果B也同意C的做法，那A只有离职了，道不同不相为谋，留下来也没什么意思，。

BonnieJiang

在此之前A君已经跟C君就两套制度问题想尽各种办法沟通过了仍无成效，已经到了最后的僵持阶段，再继续正面沟通估计也不会有太大的作用。如果我是A君，这个时候我会先绕开是否制定两套制度的问题，直接来请教C君用两套制度的初衷和深层原因，并且增加非公开场合的非正式交流，也让C君对A君多年的工作模式与成绩做深入的了解，通过B君及公司其它高层与C君双向交流，为C君提供建立信任A君的基础和条件，再加上A君的积极沟通取得C君对A君如B君对A君的信任，最后再来讨论C君所要求作法的利害，谈论是否改换制度。
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lingshuang

首先，与B/C君都认真的沟通一次，判断下C君这个人是种什么样的人，性格如何，值不值得你继续辅佐；内省自己的不足，考虑下与C君是否有过节，或者C君是不是对自己有所误解。
其次，要弄清C君要变更制度的深层次原因是什么，节约成本？听他人说了什么？从同行业中的制度是如何的？等，他坚持如此做必有其考虑，对症下药。
8 S# A0 G( G/ ?' Z, c如此人不能知人善用，又顽固不化，那么留下自己做的也不开心，树挪死，人挪活，走人吧
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