【已总结见82-83楼】是你身临其境，将如何做？

damone

“生产工厂产生的效率和效益得到了董事会认可，且在当地街道，该生产工厂也有好口碑。”
我觉得这句话很重要，显然制度改善以后公司是往好的方向在发展的。
5 A8 R' u- @& B+ W( YC君有这样的决策：我猜测可能是对劳动法的一些误解，觉得增加企业成本，但无现实的效益，其实很多暴发户老板或者暴发户老板的儿子都是这样的思维方式。针对这个问题，我觉得可以引导C君往企业发展、效益提成这些方面去看，而不是一直纠结于制度上面，简称曲线救国！
最后一步：请老爸再出山一下。但是这个风险就很大了。对于以后A君和C君的合作会产生嫌隙。
+ I4 _# d) U6 ?! u! |8 [: N- ^$ b8 R如果这样都不行。。。那么就找下家吧！

常诚

总结之一：

先感谢：

非常感谢各位的浏览和积极参与，盖的楼层比深圳的地王还高！哈哈。大家的多角度多层面分析很强大，相信大家都受益匪浅！

再分析：

1、案例中，A君在入职B君工厂前，和B君有近9个月的接触，一般说来，人和人之间第一次见面就决定着是否继续交往下去（这点是不是认可呢？），尤其是这种类似面试的接触，如果双方没有吸引力，则不会继续接触下去的，那么，在这近9个月的时间接触中，双方对彼此的方方面面都有了较为深刻的了解，信任、默契也就建立起来了，理念也趋于一致。不然，双方不会在最后达成一致意见。同时，9个月的时间，也充分说明了：一是A君离职的慎重，二是B君选择的谨慎。这样的结果，说明双方对重要的事情都是高度重视并慎重的。

2、案例中，C君是因为B君因病才出任公司负责人，代替B君打理公司，这点案例中没有对C君的背景进行说明：其代替B君前是在公司任职还是没有在公司任职？这点上，既然案例中没有交代，既可以视为本身就在公司任职，也可以视为没有在公司任职。

若是C君本身就在公司任职的话，那么在公司平时的工作中，C君有可能与B君之间有工作接触，没有接触，那么至少彼此之间有点了解，更何况C君是B君老板的儿子呢？这点上，B君是肯定不会忽视和忽略的。作为一名经理人，连公司内部的情况都不熟悉的话，那说明还是不称职的。则，即使没有工作关系，B君肯定会和C君建立联系，进行了解并建立良性互动的。

若是C君本身没有在公司任职的话，在做自己的事情，作为A君这样位置的人，肯定会在工作之余找时间找机会和B君家人接触的，这些家人包括B君身边的妻子、儿女等等，也就是说，和他们建立工作之外的关系，并保持良性互动，这是必备的。这点，您认可吗？呵呵。

个人认为：一个工厂高管，资源整合是必备的技能，哪怕是目前用不上，也得进行资源储存，以备今后所需。这就是下象棋中的“动子之前至少看五步”。

3、案例中，C君自打理公司之后，不到2周即要求A君改变工厂管理制度，其目的究竟是什么？一个刚上任不到2周的新人到新的位置上，想的是什么？再者，C君是代替B君的位置打理公司，B君原有的影响力和C君相比，孰弱孰强？在这种情况下，那么C君急需的是什么呢？无非这些：一是看身边人中谁对自己对公司有利，可以继续用；二是B君没有死，而是离任养病，那么作为C君来讲，可能有种担心老爸不相信自己，会不会安排眼线从而实际上控制着公司工厂；三是想建立自己的威信和影响力，也许年轻，急于表现；四是测试一下老臣子对自己的态度，则可以拿一件错误的决定测试其能担负心，担负的好则无话，担负的不好一推二五六，杀鸡儆猴；等等。这些都反映的是：新人想建立个人威信与影响力。实施中，常诚与A君的再三分析结果，也确实是如此。

新人C君虽然是B君老板的儿子，但是2周就这样做，有点急！

4、案例中，A君面对目前的结局，有2个地方导致C君死心走到底：“等员工告了再说”的无奈话和狠话：

一是当接到这个任务的时候，A君“拿出各种各样的理由和依据试图说服”，这套路和其刚入职公司之后和B君的沟通是一样的：“随与B君算账、沟通”。

不是每个人都能吃这两套的，也就是说：常诚认为，面对新情况新问题，一定要把心态归零，不能以老方法老经验老套路来解决问题。

很多人说沟通是王道，是有道理，但是，不一定有效。为啥？当有人死心要和你斗到底的时候，这时候的沟通已经“委蛇”。可能有些人在职场中感觉到：有一种人，水拧不干、油泼不进，你采取沟通都无效。有没有呢？

二是当以正当理由和依据沟通不成功时，“也请病中的B君出面以及公司的其他高管比如销售副总、财务副总和董事会成员出面”，这点上，有着“尚方宝剑”和“拥兵自重”的味道！

殊不知，很多人对那种动不动就搬救兵亮出尚方宝剑的招数很反感，因为采取的措施是“压制”，就像如来佛五指山下压孙悟空，若不是观世音的点化，孙悟空是一辈子不服的。再者，搬动其他公司高管的做法，反而会让人感觉到你对他是威胁！为啥？新人刚进来，啥关系都没有建立，你却搬出这样那样的人，显示了自己人际关系的强大，对新人来说，会产生心理负面影响。

8 e: N5 Y+ d# T* J+ R

常诚

总结之二：

再次，解决办法：

综上所述，解决措施12字：

制造事件，满足需求，锦上添花。

第一、投其所好，在公司内部制造有利于C君建立威信和影响力的事件。这样做，一是让C君转移对规章制度修改的注意力，二是给A君化被动为主动的转机。那么，A君就需要根据以前的交往中看看C君的擅长是什么，针对他的擅长来制造事件，让其出面处理，赢得人心和威信；同时看其喜好程度，喜欢处理什么，制造出来，让其乐于处理，在处理中让其体会到快乐的同时也得到了人缘信任。

第二、锦上添花，在公司外部寻找资源，给予荣誉。以上的帖子回复中有人提及了：“生产工厂产生的效率和效益得到了董事会认可，且在当地街道，该生产工厂也有好口碑”这点很重要，是的，常诚也是这么认为的，那么，重点在于：

一是把“好口碑”变成C君的资本。如何实现？看自己的资源储存中有没有可能将“好口碑”变成诸如“××优秀企业家”、“××明星”、“××模范”、“××先进”等等荣誉，这样做的目的，就是逐步让C君有政治资本。这点大家都清楚，不展开。

二是把“好口碑”变成公司的资产。公司的资产就是C君的资产。

资本与资产的实现，锦上添花成功。

如此一来，C君肯定不会再纠结修改规章制度的事情，因为在这以上的2点中，其会逐步感受到自己想要的东西得到了，而且还喜出望外！

当然，实际中，常诚和A君再三筹划的是四种策略，上面的“制造事件，满足需求，锦上添花”是最优选择，其实也是一种“曲线救国”策略，还列出了三种。这三种，很多楼层回复都已经提及到了，比如：辞职走人；借用外界培训或者劳动部门力量；让劳资纠纷发生让其知道痛；在执行中变通，在变通中执行；再次深入沟通交流、修改薪酬福利结构等等。

最后，声明：

讨论只是思维碰撞，能够带给大家启示或者借鉴就是论坛的目的，但是，要知道，成功是不可以复制的。

yanyan.hi

果然群众的力量是伟大。。

ping52

唉，人性人心的把握才是解决问题的根本啊，目前还处在就是论事阶段的我需要学习的还很多啊~~~

qangel

我突然想到，如果想办法颁发个遵法守纪先进个人给c君，他会不会回来就把制度给按法改了。

yaoming3

回复 82楼 常诚 的帖子
9 r! `1 m, S# v% O4 D

    还有种可能，就是整个事件都是B君安排的，B君安排C君考验A君的忠诚度。对老板忠诚还是对公司忠诚？我们的A君要慎重权衡的。A君要重分利用自己9个月来对B君的认识，这个人到底是聪明人还是傻瓜？只有A君自己明白了。

笑笑豆

这样考验忠诚，拿法和员工的利益当考验的载体，太大胆了。祝B君好运哦。。
常诚斑竹的做法很高明妥当。HR是老板手中的剑，还是把老板当手中的剑，从这个案例中可见一斑。
; G% b4 b" M; n3 H( @' |* W( |1 _支持A君。守法，公正。

常诚

回复 88楼 笑笑豆 的帖子
) E: B' V3 i) o# g- f0 W5 S
你的眼光很独到！赞！
  ~4 s( w) X9 _3 @4 E因为：“拿法和员工的利益当考验的载体”
1 R2 y" |- Q4 s0 \  I" B我在总结中没有提及这点，却被你点明了，呵呵
, V+ g* b7 [" C3 u: ]其中的原因我就不细说了。
- {! i1 W) x& I( X. h8 q  u8 O想必你也知道。
   

飞翔2000

这个问题大家都总结的很好了 ，如果我身临其境，首先不会主动与C君发生冲突，因为B君毕竟是过去式，C君才是现在式和将来式，首先了解C君是什么样的人，教育背景，工作和生活背景，脾气和性格，再了解C君这样作的动机，是真的不懂还是有别的动机，了解清楚了再投其所好，千万不要用逼宫的手段，最后，努力后就静等结果了。祝A君好运！