一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。

梦白

谢谢各位朋友的建议，期待tracy1973的下文。 ' Y- ~, U0 R" P8 [# C7 {2 n' T& K事实上我知道的情况和大家一样多，看到这个案例时，我自己的回复是这样的：“阻力的根本原因是什么？不会只是单纯的利益问题吧？不方便开人，就只好“哄”人了。沟通吧。” , g) |6 j) |: N' J" j解释一下。这是我自己的第一感：一定有更深层的东西需要挖掘，因为从咨询的角度讲，咨询公司已经达成了诊断使命并开了药方，可是在公司准备校正偏差的时候却出现了明显的执行问题，如果以常理来判断，解决夫妻问题就可以解决公司问题，那么未免太过于简单，把问题写出来的那位朋友也就不会苦恼了——事实上我们每个人解决问题时都预先从某个角度出发作些必要的前提假设，每个人所做的假设都会有差异，这也将影响最后的判断结果。我的假设现在是建立在这些可能之上： 1，如果只是单纯的夫妻店，那么要不就是夫妻关系因为某种原因已经成为名义关系，双方是为社会形象和/或在利益间各取所需而维系微妙的关系，再要不就是已经从家庭关系上升到了家族关系，而家族的关系处理显然要复杂的多。这两种情况我在现实中都曾经看到过。 ( s8 f2 W _: o+ F4 V, e. E% z/ s2，股权和治理结构问题，tracy1973显然注意到了这一点，而且比我考虑的完善的多。我就不多说了，这是最复杂高等的公司政治问题，那么甚至可以假设妻子可能基于为了丈夫好的出发点而反对变革，这也是1的一种可能，但我更愿意放在这里。 0 u4 ]: M4 H( i9 K3，公司的客户管理应该做的不好，客户成为业务部门员工的私有客户并且目前公司在短时期内无法扭转局面，由此可以推断：为了支撑公司即使是老总的妻子也只能容忍下属的行为（不一定换人就可以解决问题，当然，换人也可能解决问题）。 4 L. n; z3 [ n" k2 B2 U为了少打点字就省略其他假设好了。要解决问题必然要知道根源，现在试着抛开迷惑项（也就是拿不准的因素），显然，1和2虽然重要却难以确定，3一定是对的，而且本身也是关乎公司存亡的关键，那么应该确定可以从这里下手——可是且慢，我们发现回到了老地方——的确从业务部门下手了，可就是不行，这反而说明迷惑项可能也是原因，每个迷惑项都有几种可能，而我们不可能排列组合去说明的——要是案例发布者可以知道或者可以明说还不早就说了？好了，那么剩下的就是变革推行者怎么能探察影响变革的真实原因。也就是基于以上思路我写了那句回复——我个人认为真实案例的魅力就在于:在合理的假设下，你可以自由的去想，去发挥，去探索一种可能！我也真觉得很难，难在实际执行，也难在暗箱，所以发在这里，更希望看到的是大伙的思路和角度。咨询师和管理者都不缺乏知识和判断，缺乏的只是入手的灵感，而对于这个案例，我的看法是不妨从能给予实操者灵感的角度出发谈思路。 学学tracy1973，我也先打住。期待各位朋友的精彩回复。[EDIT]用户“梦白”于2005-2-3 20:53:48编辑过此帖。[/EDIT]

梦白

顺便加两句。 我已经通知了案例的作者，他会自己来参考诸位朋友的建议，也许，说不定，可能还会加些明确的条件出来。 明确一点，问题部门是销售部门。

梦白

涉江的回复很精彩，思路非常清晰：必要性——方向——风险及成因——下面该是推进了吧？我相信有一天你一定能创业成功。 & y p6 M" R4 j: @/ k/ o我就接着“推进”写我的想法。 3 K# F8 q c6 _8 O- C) n从案例中企业外界的视点，几乎所有的关于推进的意见都是：要么大手术；要么变革夭折。 $ ]7 _ e) h$ N q% ` k: n现在假设：就是要实行大手术，我个人感觉忽然问题变成了选择题：A，从治理结构入手，明晰内部控制，自上而下，顺势解决业务部门的问题。B,自业务部门开刀，希望能通过下行影响到“权力及资源配置、战略决策”（引自涉江文）。C,......一定有C，甚至是D、E......可是囿于能力，我想不出来。 我自己的看法是：企业中的管理问题往往可以通过明确责任流程和沟通得到解决，前者决定执行力，后者保证运营效率。但真正实施的时候，永远有意外因素提醒你:管理要权变。

观天下

[em01][em01][em01][em01][em01][em01] 我感觉有三点: 一是这个企业到了自己的发展瓶颈,做大做强的瓶颈. 4 R: m; V( U! w- c二是这个企业的根本还是家族制企业,要进行基于现在企业制度性质的改革,使决策不受家族关系的影响. 7 \" K* A% w7 z# E' \$ ]8 Z三是你这位朋友的拓展气魄有多大,所谓心有多大作多大的事业.

观天下

[em01][em01][em01][em01][em01][em01] 企业中的管理问题往往可以通过明确责任流程和沟通得到解决，前者决定执行力，后者保证运营效率。但真正实施的时候，永远有意外因素提醒你:管理要权变。 + r7 D a6 z b! K- {) t* n 9 X$ L, H' v1 C, E 1 U. w0 I* |: I$ d8 {! s* T这段话讲的好,是点子上的话. + C& _; T1 s. p6 v0 ~是作咨询的话 4 F' n6 _1 O1 W1 G. @$ m H. I j6 u D* L( h, T我觉得该企业就应该强化流程再造的工作, 这是限制其做更大的瓶颈. 当然,更为重要的是具体的操作手段,第一步,第二步第三步,然后就是执行力了!

morgan.bao

这个例子最有意思的点在于该部门头是你朋友的老婆，其实这个企业的问题仍然具有家族企业的特点，很容易将家庭矛盾和企业问题混在一起的。另外一个需要考虑的问题是公司主营业务的人员依赖程度，如果依赖性很强，企业需要逐步建立基于企业能力的核心技能，降低人员依赖性，如果人员依赖性不强，问题从企业层面就很好办了，剩下来的就是两口子之间的事情啦。当然，咨询公司方案对企业文化的考虑程度也很重要，必要时后应该采取渐进的过渡方案，不能盲目照搬所谓的先进模式

梦白

下午和案例的作者一叶落先生通过邮件和msn交流了两个多小时，征得他及他的朋友的同意，补充条件如下，同时公开我与一叶落先生在msn上交流的内容。欢迎大家继续讨论。

梦白

你好！ : x/ {5 R' t2 M$ ]现在将我那个案例补充几点，希望能得到你和其他高人的帮助，为了不影响各位的判断，更多信息，就不披露了。 一、公司高层的有关情况 ! A- q4 y9 _4 m9 k& J1、创业时期的几个人，剩下的除一人外都在高层，但是实际权力均被削弱。 2、高层中被排除的那个人，经过慢慢的消权，现在几乎没有任何权力。但是，她在那个问题最大的销售部门，有着巨大的影响力，虽然现在影响力大大下降，但是依然存在。问朋友为什么不将她开除，朋友说一言难尽。 3、高层中一般人均为国内最著名的商学院的EMBA毕业获在读。 7 }7 a8 C+ @. c+ ]- t: H4、朋友和其妻在公司有着绝对权威，其他高层均内敛，几乎不起作用。 二、关于变革的愿望 * j% r, f) k* p+ i1、朋友非常坚决。 1 a0 e; ~( k" }" A7 e( F2、高层，不论真实想法如何，均支持变革。 3、高层中朋友妻变革的支持立场最不坚定。原因朋友没说，估计应该主要不是利益的问题。 4、中层的支持力度均不强，但是，除了那个问题部门，均未有明显的、坚决的抵触 5、基层正在观望，据我的观察，除那个问题部门外，均应该支持，因为他们没有多少灰色收入，问题部门的业务员灰色收入多。 三、 1、公司的几个自建工厂的厂长均为朋友或朋友妻的亲戚，而且好像双方不太和睦，公司员工好像颇有怨言 8 k; y3 L6 w \: v4 W" g2、公司中充斥着不在少数的高层的亲戚、同学或者他们介绍进来的有关系得人。 四、本次变革的主要动作 1、公司有三个销售部门，分别成立成立三个公司，将有关工厂划归各个二级公司项下这，归各公司直接管理。自己的工厂，生产能力不足，需要外放工厂时，必须经过自己的工厂下单。这将消减该部门业务员大部分灰色收入。 & p, ?/ L( r' D4 X! c2、各个销售部门的经理，实际上几乎没有管理职能，他们死死的把住自己的客户，宁愿做一个大业务员。本次变革将逐渐将他们从业务操作中剥离，单纯做管理。包括本应他们做的人力资源管理等。 + {, T7 y( B* f- X: v4 {7 N: X3、由于本次变革将加强人力资源和财务的职能，相应得这两个部门的权力将变大。销售部门中除问题部门外均为有明显抵触。问题部门的老总（朋友妻）和一些中层经理，不能接受说什么：“他们现在成了大爷了”这句话本身就说明他们骨子里有着一种权力导向。 ) j' g S( z" u/ B9 S* H8 t4、本次变革主要由刚成立的人力资源部门协助实施，而人力资源部门的总监性格懦弱，在高层中地位最低，人力资源部门在公司所有部门中地位最低，人员最少。（4个人） + K" ?# s# x8 G9 P 以上，如果你觉着还需要其他方法面的信息的话，请来信。 $ d+ }1 {4 g2 U+ F% E) @" y ' x0 ]. w, j8 J( ` a 一叶落

梦白

说明： 一叶落而知天下秋 是本案例的作者一叶落先生。 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 是我（梦白）。 以下为正文（删除了若干无效信息） + D& q# ?. f2 N( g' z8 Z9 O 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 是不是高层中被排除的那个人就在你朋友妻子的手下？ 0 `5 V: |; d+ C! |" y 一叶落而知天下秋 说: 不是，现在在物业 " k2 Z k* @8 E 一叶落而知天下秋 说: 我刚才想了想，那个被排除的高层作用以前挺大，在这场变革中所起作用似乎不大，可以忽略，以免影响整体思维和逻辑性。 # K& T1 K' m' _ - W, e% I& h# H) w0 V8 ~2 ^4 O有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 8 @/ F8 M; i" n) O好的 . p6 Y8 X2 r/ [! C1 @& E, d# c ' C- H7 [9 V! R4 L0 y+ }# T- ^# w有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: q5 _9 p ^, Y$ U* k F0 H可以确定是家族企业对吗？ & Y6 u* j6 v/ V0 L& I+ Q . w; G. [5 X3 t$ [) R, {7 C一叶落而知天下秋 说: 2 [) L w$ V" ~. P+ N家族企业之实 + o N& j9 J; P7 G- k ! ]' N; ^4 G) C5 b0 \& u有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 9 v; A# B9 g/ ~8 x; F集团性质？ 一叶落而知天下秋 说: 4 X- [& ^$ Z" w$ e& v2004年改成的集团 $ V* V9 |, Y, q( n( Y- T* N 4 p$ b. \( Z. T }7 C有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: ) _) U: T' \' ]4 j" y5 C. f三个厂的厂长是由高管分任还是别的方式？ & [9 \, M: O4 ~( W# V 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 3 U; i' M0 T% ]! n" P目前的销售部门由集团统一销售。对吗？ + E F# W. ] S+ J; {5 R5 z一叶落而知天下秋 说: 1 W( g8 T8 B8 t% J一共7个场，两个主要工厂一个是朋友亲戚，一个是朋友妻的妹妹。目前的销售由集团统一控制。 6 f y o/ P K. H$ g 3 T; m ^8 }. _8 f V$ `2 m: \7 x有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 7 R$ j \, R$ A- B& H2 |9 M还有，产品是相关联还是不相关 一叶落而知天下秋 说: 三个销售部门不关联，一个纺织、一个服装、一个食品。服装和食品部门由其他创业者开创 & Y V5 b8 @' x2 m, h9 T% m! G & L% b" e' J# ~1 S/ N一叶落而知天下秋 说: $ V2 E9 \% ?. ^7 L1 h( l服装和食品所占份额较小30%。 & z' a/ }$ v( |1 L6 f8 l遇到这个朋友的问题我很头痛！ & ~. g6 f T( \/ J- T ! k; b. l1 `$ }! W* w- y& J- `4 L, ?) f有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: ! n+ A: s' J* u$ {1 D! y现在销售部门应该是按产品销售了 7 d% _8 u- y- e0 z: T& l 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: # S+ c, v) s3 _& s! ~ [! w ?业务员专门针对某项产品做业务，对吗？ 7 E6 X" e4 P- y" W J1 i! E+ N- X+ N) i/ ~0 M一叶落而知天下秋 说: 业务员按客户做业务，你如A作b、c2个客户，但是，一个部门制作一种产品，比如纺织部门，只做纺织品 % j5 M' n }5 Z% X6 d一叶落而知天下秋 说: ; n8 z5 w S" m& \+ E因此，一部分优秀部门经理和业务员有机会带走客户 : E" o q( V5 T$ @一叶落而知天下秋 说: ; u8 |4 k$ l9 [* C0 a朋友和其公司一直有防备

梦白

有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: A除了作纺织品，可不可以作服装食品等等其他的？ 一叶落而知天下秋 说: + a3 {* I& ~3 e# f9 g+ o# j不可以， 3 L& f* @6 s6 b0 F+ P有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: # c' D2 _! ]' s3 [- O- n0 i3 i嗯，那如何防备呢？ " P. T, D, `( `( L: {( f$ d k9 } 5 \# ~5 d, u. v5 W+ E3 |+ K一叶落而知天下秋 说: , a6 `2 W7 \7 H& f比如，感觉有问题，就让朋友妻多做一些具体业务，其实朋友妻是一个能力非常强的业务员，但是似乎管理能力不足 % u2 T5 j/ z4 x( m. x2 o" H5 f有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: ) b" s/ [* J( S$ O2 }+ |业务流程你看过吗？ 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: ; [. f" J- v/ k! D# n+ O觉得有没有问题？ 9 O6 k, ^+ H& h6 h- g0 Z! o一叶落而知天下秋 说: ) U/ s# b. b( V( _( s( }( q; H我要过，朋友说没有书面的 " L, [) G. P6 S. L6 `' t6 ]/ |0 C ; H$ H+ T. t( f9 a有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 很奇怪 1 u& d, Y+ V1 b3 v4 w$ b" f & r2 T7 I5 @' {+ O& N$ v' ~6 L有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: & I4 E0 V# @4 V3 m; `) N) J我又看了一遍描述 , G2 E2 o9 J, g. x7 i6 `0 Z* ~ 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: # X# v8 C: B; _& z' ]/ a觉得其实就是没有执行 一叶落而知天下秋 说: - ?! s5 K6 D' C0 m+ E" m流程梳理也是本次变革的一个主要方面。据介绍，大体的流程是，客户询价，业务员报价，价格达成，安排生产。 8 S9 R- E6 M/ R1 n 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 很正常 , ^& s% d S# o; ?一叶落而知天下秋 说: 我也感觉没有执行，但是搞不清楚其原因，也不好找改造措施 & @" x7 }! x: [7 Q& j- C有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 那么灰色收入无非就是借价差或者佣金进行了 4 F9 b( e4 v) ^7 k( U' I3 z- K, c# k 一叶落而知天下秋 说: 7 F8 i: p0 c- T$ o8 e灰色收入据朋友介绍，主要是靠收取加工厂的回扣和面料厂的回扣 % ~! D# n/ U' ?( j) e/ ~有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 业务部从加工厂要回扣？内部盘剥？ 2 J5 C) F% U+ D2 F9 I) ]一叶落而知天下秋 说: 9 f9 F% a8 g& h: T" e对，当然在其他方面他会给与家工厂照顾。客户是不会给回扣的，那是上帝！ ! F' A+ K) j+ }; P' H2 G. Z% m有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: - K, Q: L3 X; d也就是说有几家厂是做同样的产品了 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 5 X1 y' |3 e. H. h5 P' f业务员可以决定哪家产量多少 6 V9 s) n" i( h0 d6 O' d! \一叶落而知天下秋 说: 供应商非常多，仅仅几家，满足不了一年5000多万美元的纺织品需求 . N7 K# M" h. E/ K' u7 f% F 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 于是在分配订单的时候就。。。。 一叶落而知天下秋 说: ; h$ x8 `8 u- I! C; t% L对 8 H% b) Z5 s; p5 u e d 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: ' C% v* \3 R" G0 ]6 l那么为什么不合并这些厂？ 9 p+ E$ D+ v4 m0 K4 {* y一叶落而知天下秋 说: 供应能力的70%是由外部工厂提供的 O4 m4 H& X4 R, S有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 外加工的厂子的回扣也是一部分 9 `8 K/ J7 v8 c 一叶落而知天下秋 说: # v) j4 D% ]4 |; [$ n6 w1 a. G外部工厂的生产能力一般不是很大 7 S! t: g8 I2 |! P有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 那怎么达到了70%呢？ 一叶落而知天下秋 说: % G0 X8 R2 V. s0 L: M4 b数量多，纺织行业，一般加工工厂规模都不是很大 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 下单权由谁决定？ 一叶落而知天下秋 说: & ?5 c. r; o. e6 t业务员 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: ! W: L# M; U* n9 ~2 z( f为什么是业务员？ 4 R, S. h, q o ( Y) l# n/ y1 X/ {5 \4 H一叶落而知天下秋 说: 据说因为业务员和外商联系，能够及时、清楚的指导客户需求并且给与加工厂生产指导。朋友曾经成立过生产管理部，由于该部门员工的能力限制和业务员的不配合，出现问题较多，成立仅8个月便夭折 ; q- `3 Y1 q+ J9 p 7 _2 b/ G9 y4 @一叶落而知天下秋 说: 由于流程有问题，整个生产流程很复杂而且工作量特别大 ) u' T2 X t" `5 k" p: c 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 3 W) z7 \, b8 S4 w# |那么实际上还是流程设计不合理 " @" F+ f; Y1 X. t( w Y2 K+ L有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: / ^5 {. q7 }! R1 v% S造成事实上的无法执行 一叶落而知天下秋 说: 我感觉是，但是这并不能解释，他们为什么阻碍变革，流程梳理清楚了他们不是轻松了吗?不过，清楚了，规范了，他们拿回扣的e机会就少了 0 p" j) \: N- i7 J% e有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 8 X: T/ E0 \8 k4 c$ f拿回扣的是少数人 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: ( n: n9 i. e# t- `- d7 _关键是清理他们是否容易 6 \0 D5 k& m6 E! i1 S- V# ~一叶落而知天下秋 说: 对，部门经理和骨干业务员 7 k# q4 w, f% N4 m. H3 e) [" K有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 还有就是原有的或者配套的业务员薪酬激励是否跟得上 一叶落而知天下秋 说: 清理他们也没有合适的接班人。 5 T, q/ N) w$ m! q 一叶落而知天下秋 说: 8 |5 ?/ |- F7 q; S0 q我感觉激励确实有问题 一叶落而知天下秋 说: 对于刚入公司的人较高，对于骨干偏低 & e5 [: \' [; a/ m/ Z; N; i8 ~ % ]4 Z; ]' Y" }4 y4 J有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 这难道不能改一下吗？