一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。

会说话的帽

不懂

Antonia

无论那个部门的最高管理人是谁，都是要由那最高管于理人开始做起工作的。 % \2 N" Q( T7 |. t 不是俗说有说“擒贼先擒王”吗。 或许楼主你的朋友不是为难应该怎么去做，而是对应那个部门的最高领导层是自已的太太。正为这一点为难。 [em01][em01]

梦白

先解答hardball的疑问：我回来这几天没联系到朋友，因而也对进展情况一无所知。因为顺予讲的那个惯性很现实也很关键，我也很想知道到底如何付诸实施。如果那个公司多一些像天舒兄、惠民的观点中映射出的信守原则而又灵活运用策略的关键人物，也许就能抓住或者创造契机也未可知。毕竟我想作为局外人我们还是都愿意看到好的结局。 很高兴看到了tracy1973的下半阙，思路绵密，也许你该去做咨询了，呵呵。

会说话的帽

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趣多多

涉及灵魂,动大刀.不通不痒,回天无术.

无忧无用

案例所揭示的问题应该是我国民营企业中存在的典型问题。民营企业的发展史决定了价值创造部门即销售部门在企业的发展阶段是企业的核心部门，在企业中的地位是最高的，所获得的资源和权利也是其他部门所无法比拟的。这种情况在企业组织结构不复杂，市场还是属于开创期的时候是能够被企业全体员工所接受的。但是，随着企业规模的扩大，组织结构的复杂，企业中除销售以外的其他职能如财务、生产、研发、人力资源等的作用也相对重要起来。就好比最初一块饼重100克，销售占了70克，生产占了15克，研发、财务、人力资源各占5克，这种情况下，你的利益分配偏重于销售，应该没有人有太大的意见。但当你这块饼增重到500克，其中销售占200克，生产占100克，研发占100克，财务、人力资源各占50克时，你的利益分配原则还是和最初饼重100克时一样，那当然其他职能的人员会有很大的不满，结果必然导致企业内部管理职能缺失。 所以，问题的根源还是企业内部利益的分配问题。销售部门不甘心自己的地位被削弱，利益被分割；而其他职能部门同样不甘心自己的利益受到不公正对待。

无忧无用

接着再来谈. 我们说案例中企业遇到的内部分配不公的结构性问题,是它作为民营企业的一种必然,区别只是该企业的问题比较严重.因为在企业中,业务员的权力过大,甚至可以直接左右订单的生产情况,这就给企业的改革增加了危险性.所以,企业改革的推动者瞻前顾后,无所作为. ! \5 }! W& L6 J6 Q" @下面我们用推理的方法来讨论一下这个问题. 2 A/ C$ { P$ T+ \. m: W' w$ D我们的目标是:内部分配公平 8 p/ Z8 z! R4 p/ }# X0 H& m我们必须:削弱销售部的资源和权利,增加其他职能部门的资源 我们会遇到的阻碍:销售部的强力抵制 在抵制之下我们会:1、无功而返，2、强力达成目标 目标达成后销售部可能采取的行为： ) ?" b+ n& {4 c' E1、销售人员辞职 $ w- K+ ]0 O D) C2、销售人员带走客户 3、销售人员消极怠工 : [) {/ y% S( r接着推理各种行为的可能性及对公司的影响

无忧无用

1、销售人员辞职 可能性估计为30%，因为这部分销售人员不是销售骨干，没什么客户，即使辞职，也对公司没有多大的影响，公司基本可以不考虑。 & B# f, e& O' h" l" c; ?2、销售人员带走客户 辞职的可能性为50%，带走客户的可能性估计为30%。这部分销售人员是公司的销售骨干，手里有大量客户，他们如果辞职，势必想把公司的客户一起带走。那么，为什么估计可能性只为30%？那跟公司的客户类型有关。从案例中我们知道，公司的客户都是外商，据我的理解，外商做生意，讲究的是质量、成本、服务，人情的因素是很小的。只要我们的业务员在和外商洽谈时，是以公司的名义而不强调个人，那么外商就不仅仅认识这个业务员，而是对公司留下深刻印象，将公司与产品划等号，而不是将业务员与产品划等号。那么我认为能够带走客户的可能性是很小的。 ) Q' S- Z6 T, n3、销售人员消极怠工 可能性为30%，留下来的销售人员一般是业务能力强但对公司有感情、追求稳定的工作环境，或者是业务能力一般不敢轻易变动，或者是比较理智的新进人员，他们可能在观念上、感情上一时之间难以接受，因而短期内缺乏工作的积极性是很有可能的。但是，只要公司加强沟通，引导，多做观念上的培训，同时辅之以制度激励和约束，相信销售工作会很快走上正规的。 ' E6 f8 k$ m, ]6 G$ M通过以上的分析，我们可以知道，改革是必须的，改革生，不改革则亡。同时改革所付出的代价是公司可以承受的。[EDIT]用户“无忧无用”于2005-3-4 15:11:11编辑过此帖。[/EDIT]

无忧无用

我认为人力资源部门要想有所作为，三个要素缺一不可。 一是最高领导的支持 二是原则性 - a j) f$ U" D2 @/ [% e三是服务意识 : ~- ?. r& C% z! f4 b3 e! i" w如果人力资源部门在公司中的地位不高，没有权威，朝令夕改，那么人力资源部门最终只能是搬石头砸自己的脚，规章制度越多越全面，只能对本部门有效，只能使本部门的人员越来越受束缚，对其他部门却没有多大用处。 2 M! |- l/ l% N1 f如果没有原则性，那只能造成过多的“下不为例”，同样的，各种制度也就只能是应付标准化审核机构的检查而已，不具其他功能。 : j; P3 u) c+ l. W" f如果没有服务意识，那就很容易滋生官僚作风，容易形成和其他业务部门的对立形式，更别想得到他们的支持了。而人力资源所有制度的推行如果没有业务部门和员工的支持，那可是寸步难行啊。

ren-li

一、企业文化的构筑问题。 4 U% ?) {4 v5 Z# I2 s. M; ] 没有具有核心力、凝聚力、明确目标、使人积极向上的企业文化贯穿、渗透在企业内外部。一个要发展壮大的企业必定有属于自己的特有的企业文化。 ! q+ v9 G/ w2 P1 U1 l1 ^二、流程化管理的问题。 $ Z" M* ^" O% e. E) o$ H 所有的工作没有流程化管理，使各项工作不具备上手快、可替代性，所以无论对人和事都具有很强的依赖性。现代国际化优秀的企业都在实施流程化管理。 % X' t1 r. C% x) L! B三、人员问题。 具备几名MBI并不代表什么！企业的重点在木桶定律上——木桶的容量取决于木桶最短的板，及板与板之间的密度上！即员工的最弱项、员工所存在的问题和欠缺的能力、团队合作力、凝聚力等。 四、改革的问题。 企业改革最忌讳没有重点、范围过大过广。改革应该先列出问题所在，根据轻重缓急排出顺序，然后从企业最大、最突出、最必要的问题下手。 五、沟通的问题。 / f. ?$ i; r& O 缺乏有力、有效的沟通，使人的问题成了企业改革的最大阻力。试问：改革的目的、对我的利益、克服问题的办法~~~~等具体详细情况我都不知道，而且改革这么大的事情你都没有和大家详细沟通、收取信息、共同讨论制订方案，我凭什么支持你呢？！[EDIT]用户“ren-li”于2005-3-7 14:15:51编辑过此帖。[/EDIT]