一个真实案例，呵呵，偶觉得很有难度。

梦白

有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 我可不可以选择一些邮件中的条件加入案例？ & Y4 ^3 d% z) d; [ 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 7 J) w9 @2 K+ L, w" W% N9 x另外我再选择一些刚才咱们探讨的因素加进去 3 r, B4 M0 ], w! P/ z9 p! ^0 ?3 A4 U 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 你觉得合适吗？ + Y8 h2 J K! o3 t t. K9 }2 L ) s* I1 i- w/ @- G X4 v H8 s一叶落而知天下秋 说: o3 p; e5 l9 K* Q可以 一叶落而知天下秋 说: 再加一点，朋友觉得他们对薪酬的期望超出了合理的范围，而且朋友出台过一个出口激励政策，最终又是不了了之 " j: |2 P/ r/ O3 { : W n4 A( N$ r% s有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 7 m) a) h) c E7 p+ F1 N& z这是政策持续性不够造成的后果 9 i8 j( z _" w3 F! U! t p有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 也说明那个政策制定的时候 0 u/ m' d/ x! E5 y$ e- z+ K有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 没有参照公司的财务状况和发展目标来制定 * T* S& ~- `& d* n' _- Q' k有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 4 v/ N% K( |$ j! I因而实操性没有 # g/ b3 z6 R" e" m/ t8 x/ {; f 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: % m( b9 k; O0 C" `. G) t7 Z不过反思一下 . l0 @$ V! e# @, n有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 我倒是的确在开始考虑复杂了 9 V; C! `% c, H0 j! ?有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 我见过一家企业 ( d% m: x5 ]& J$ ~3 K' B- z: p6 x 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 就是我回帖的那种1情形 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 两个人分手 ! u. x" }" R$ U/ H& k$ ^; _3 ~ 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 6 d# }1 Q1 V- o! E; k, n公司完蛋 ! B% H- I+ u; d; Z9 P1 ~/ k( u. v有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 也请过咨询公司 ( y8 K1 r A" D4 L+ U' x+ d 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 6 M0 S0 c3 }- Z1 L2 E+ s& b! i8 k4 P- h- {根本没用 , w) J+ `7 o1 _2 m & {3 q7 M7 V1 X' Y' g" |$ T一叶落而知天下秋 说: . I9 G% ^1 b8 m& y* {我倒觉得在可预见的将来他们俩不会散伙 7 H0 |# v9 r }! m$ N # V1 \4 S' F3 K/ J+ c有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 那就很好 8 L: M% w9 d& C% ^- u& M8 B有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 我想可以从明确责任和激励入手 $ U0 r; N b/ r$ y 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 1 C; N7 x- g' X5 G' m7 y# b* c采用适当的沟通方式和业务部门的人交流 6 F8 p, g/ f; a( i0 _0 A, O" [ 5 |" ^7 i. k$ H- q有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: . I, A' F' T: i& R0 [7 t/ m" f同时注重后续的人资规划 5 m$ s2 N) d0 |- p一叶落而知天下秋 说: 没错，但我想是否应该先处理一下各方的利益问题 ! e4 z% U$ g$ U+ ?3 f 有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: + B/ e: F! E- ~; D7 X0 ?9 _这就要你的朋友权衡了 2 K d5 ]( f+ l 4 d4 U+ W6 _3 Y# K有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 5 k7 g- L9 ?% [1 k5 A. _是自上而下还是自下而上 一叶落而知天下秋 说: 我想应该自上而下 ! _: q7 C W9 V) q 6 O5 [8 R3 w+ Y有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: 你熟悉情况 3 N6 ?. v3 I- T- R$ q! k+ {$ @) o有客骖鸾并凤，云遇青山赤壁，相约上高寒 说: # c) d d/ x( }+ s* d那肯定是这样好了 - y! N- ~0 @6 S' A& Y- I. N一叶落而知天下秋 说: 你处理一下发了吧，看看大家的意见，开拓一下思路[EDIT]用户“梦白”于2005-2-4 19:38:39编辑过此帖。[/EDIT]

就这么站着

到底是数据分析还是逻辑分析？ ( _, B6 ^ p8 Z; I! L[em10]

梦白

临走前看到涉江的分析，觉得现在的大学生真厉害，且莫说我上大学的时候肯定没有你现在的水平，单是你这样跨科（记得你的专业是物理）就很让我自叹弗如。 纠正你的一个小错觉或者是表述错误：“变革完全围绕在高层对销售部门的管理方式及权限上”，这句话应当说成“高层对销售部门的管理方式及权限是变革的切入点”更恰当些。这是一个系统工程，期望达到的效果则可以用歧义的“牵一发而动全身”来比喻。你说对吗？ “就这么站着”朋友的问题我这样回复看行不行：数据是为分析提供素材或佐证，数据分析也离不开逻辑分析。麦肯锡兵败实达这个例子或许有助于说明：本来麦肯锡提供了多方案备选，这些方案一定都采用同样的数据分析，但偏偏最后被选用的是失败的方案，抛开对方案的效果期望，这至少说明在当时决策者认为被选方案本身的逻辑性是没有问题的。 0 R7 \7 l3 M* q9 I* o代一叶落先生、也和他一起，感谢何总、可乐精灵、醉红蓝雪、HR帅哥、violett、乐雪、amyyan、tracy1973、观天下、morgan.bao、涉江、就这么站着等朋友的回复以及其他关注的朋友，大家教会了我们很多，也启发了我们很多，希望还能看到更多精彩的观点。 提前祝大家春节快乐，也祝中人越走越好。 [em24][em23][em29][em27][em26][em25][em44][EDIT]用户“梦白”于2005-2-6 5:59:16编辑过此帖。[/EDIT]

惠民

这个现象是民营企业有通病,企业要想发展,必须建立一套现代化的管理制度,在制度面前,人人平等,保证制度的严肃性,当然,说说容易,做起来还是很难的,如前的问题点是老总是朋友的老婆,可以逐步削弱她的权力嘛,如把她从A部门调至B部门,过一段时间,再从B部门调至C部门,权力逐渐削弱,部门岗位逐渐变得不重要,一般性的事务岗位上,岂不更好

天舒

看谁牵头做这个事情了 & p5 _0 q$ R$ {如果是老总确实铁了心要做，就比较好办，改革部门要以一种牵头人的形象出现，而不能是拿刀的，确切地说，如果我是变革的执行者，就首先要与老总达成默契，叫老总跟该部门的经理推心置腹。（这个估计应该比较容易），然后进行换位思考，由老总把公司遇到的问题合盘托出，问该负责人如果他是公司老总应该如何处理，合理的结论是该部门的负责人应该在此时屏弃部门的小利益，从大局出发，考虑全盘。然后老总大腿一拍，委任这个部门经理为改革委员会组长，并由我来担任执行主席，这样事情就可以启动了。有了事情我就先去找这个部门经理寻求协助，由被动转为主动。同时抓住该部门中存在的一些典型事例，杀几个猴子给鸡看看，适当的时候找几个外力，诸如咨询公司等，为大家洗洗脑筋——外来的和尚会念经。遇到问题如果有人找到老总，老总也可以和稀泥，说自己也左右不了局面。最后大家看到改革是大势所趋，就积极配合了。

顺予

有现实意义. ) {/ x. ~3 y# Y8 B/ K0 Z: ?这种情况在我们日常生活中经常会看到.也经常遇到. $ H& @- ^3 a! }, b# ?- _8 G: P- ?说实话,没有太好的解决办法. 3 G: F7 s# t& `8 R不能指望一个人能够顿悟的. ) R4 T% u4 _; {, m' O这也是长期公司发展积累的,解决需要一定的契机.也许购并,也许某件大事,也许某个重要人物.

顺予

再补充一点吧,就是老总铁了心也不一定能解决吧. 因为企业的氛围不是一天两天就能改变的,企业规模越大,就会越有一种更大的惯性的.人也有惯性. 关键是找准契机吧.

hardball

首先确认一点：作为一个民营企业发展了10年确属不易，从企业发展阶段来看，10年也到了该变革的时候了。由于案例作者没有详细的描述，无法判断该企业处于一种什么管理阶段，但是既然该企业老板和一部分高层上过著名大学的EMBA,可以断定，该企业的管理不会太落后，但是很有可能，老板和一部分高层已经跑出200米了，其它高层和管理者还在起跑线处彷徨和迷茫。如果是这样，可以断定该企业的战略管理应该没有大问题，10年的发展证明了这一点。但是，很有可能存在比较大的执行问题。所谓执行问题可能有以下两个方面：1、沟通存在问题。如上所述“老板和一部分高层已经跑出200米了，其它高层和管理者还在起跑线处彷徨和迷茫”2、其实执行存在两个层次：a、执行的意愿 b、执行的能力。案例的作者没有详细描述，无法作准确的分析，但是根据已有的信息可以判断：该企业很有可能以上两个层次均存在问题。执行意愿有问题，可能因为利益问题，包括创业元老的利益问题，包括股权结构、分配机制的问题；可能因为组织结构问题；可能因为.....。执行能力问题则直接因为该企业的人力资源管理功能缺失（该问题下文论述）。本次变革成功与否的关键之一在于解决执行问题，突破点在解决利益再分配的问题，因为任何变革根本上其实都是利益的再分配问题，国家如是，企业如是。 : {) N( L) R: s l, ^ 第二、从现有的信息可以看出，该企业基本没有建立现代管理体系——人力资源管理缺失，财务管理只是简单的会计功能。可以断定，该企业缺乏整体思维能力和系统解决能力，在资源分配上存在功能性紊乱——资源过多的倾斜于主流程，即价值的主创造流程上。虽然辅助流程不直接创造价值，但是却可以为主流程增值。由此看来，该企业需要观念的转变。尤其是公司老总和那个问题部门的老总，即老总和他老婆。虽然这一问题必须解决，能否成功却需要很好的策略与技巧。当然，这个问题只是战术问题。 第三、由于该企业人力资源功能缺失可以断定，该企业本次变革的另一个关键点在于有没有变革管理和各个实施流程的专业人员以及各类专业人员的数量和质量。由于人力资源管理缺失，可以大胆的断定，该企业除了那几个上过EMBA的高层，各类管理人员均缺乏。这将直接决定本次变革能否成功以及效果如何，如果不能很好的解决以上问题以及进一步解决人力资源管理的问题，可以断定本次变革注定失败，即使不失败，效果必定很差。从长远来看，人力资源管理问题不解决这个企业活不过15岁。人力资源管理问题的解决从案例的描述来看，除了老总观念的转变和资源的倾斜外，切入点在于更换人力资源的总监。——“本次变革主要由刚成立的人力资源部门协助实施，而人力资源部门的总监性格懦弱”。 % U+ A( \5 {& R. m1 W4 k/ ]7 _ 四、邓公小平对改革开放的操作应该有很现实的借鉴意义，包括天舒提到的“外部压力法”；顺予提到的“契机”，当然邓公的智慧不仅仅这点，博大精深！案例中提到该企业似乎请了咨询公司，不知咨询项目结束了没有，也不知该咨询公司水平如何，操作得当的话，这应该是一个不错的外部压力和契机。 五、其它问题由于楼上各位已经论述在此不再赘述。 六、由于突然发现本案例，觉得挺有意思，未曾深思熟虑，便贸然发言。作为一个靶子欢迎各位进攻，以其抛砖引玉，希望通过各位的努力，能为案例的作者提供些许帮助。 最后，祝各位在新的一年里鹏城万里！[EDIT]用户“hardball”于2005-2-15 1:23:51编辑过此帖。[/EDIT]

会说话的帽

不台能看明白

tracy1973

再次，善用组织力量，加强舆论道德监督机制 我想，冰冻非一日之寒，处在举手可得灰色收入职位的销售部员工，也不是一开始就是这样的。就好像谁也不是天生的小偷。孟母三迁的故事，我想很多人都知道。任何严密的制度和流程，都不可能没有缝隙，何况公司的这种现状已经存在。 ! W# ^' e3 q5 M/ @实施相关的流程和制度，改变员工的工作策略和方式，只是一种从形式上规避了销售部员工不拿灰色收入的做法，而实际上这种现象仍然存在。 由此，我觉得应该狠抓企业文化的相关方面内容的宣导和建设力度，加大员工间的互相监督的力量，让员工明白，公司提倡什么，反对什么，怎么做是对，怎么做是错。何况国家也有相关制度作支持。公司需要一股正气，而不能任此类事件任意为之，否则的话，在位员工会理解为公司放任、纵容此类事件，不在位员工会理解为这类员工与公司有特殊关系或公司根本不当此事为一回事，这样岂不是让管理关系愈加复杂。 $ R. P( }' g2 a. l# k; ?由创业期企业过渡到发展期的企业，实际上已从老板的个人文化延伸到组织文化，但如果说老板未成功的将其创业期的个人文化转变成组织文化，那么这时的组织文化特点，将会是不可控的，或者说现组织所具有文化特点，将会是老板本人都很难接受的，而如果硬要在一个时间里突然强扭转它，也将会是一件非常困难的事。 充分调动员工的积极性，让每一位员工深刻领悟企业的核心价值观、战略发展方向、用人原则和标准。。。。。。，激发员工的工作主动性、创造性及团队合作精神，增强员工间的互相监督机制。。。。。。，我想这至少应该是管理变革过程中需要的一种氛围或前奏。 $ `& `. V5 G' U0 |0 D' J' ^8 B 第四，正视家族亲情关系的存在，肃清管理关系网络 * s1 F: M( _% } G, f* q中国目前许多的私营企业都是家族企业，所以面对这种家族性的企业，我们首先就是正确面对，而且具备一个正面的心态来面对它，不应逃避或一棍子打死，记得有人说日本企业是想将公司化企业家族化，而中国企业是想将家族化企业公司化。但无论我们现如今面对的的这个企业就是一个家族企业。不仅高层有裙带关系，员工间也有裙带、朋友关系存在。所以仅此一点，我们要做的就是正面对待。 6 ]! e9 k6 z+ T) P; D作为企业管理首先要讲的是法理情，而作为家庭成员要讲的是情理法。所以在我们的组织管理关系中法理是先决的，但为了能够顺利运行组织管理流程，我们必须要清楚在具体的运营流程中各结点所处的人员间的人情关系，我们要让互为监督控制的人情关系减为最低。同时这也可以作为组织运营的游戏规则之一，记得有的企业就明文规定：凡与公司在职员工有亲属关系存在的需要上报审批，经审批程序同意后，方可就职同一企业。 " V7 R& Z: H& [4 p9 ] y9 q8 S. i: E& R换句话说，在某种情况下，裙带关系也是利于管理的，否则我们众多的民族企业为什么还做得不错呢！我想，管理者有时还要学会利用和善用这种裙带关系，让其充分发挥正面效应，减少负面效应，当然这有一定的难度。而实际上我们所接受到的管理理论和方法涉及到这方面的知识比较少，甚至有些地方还存在相悖的观点，我想至今也很少有针对中国大多家族企业的管理理论知识和历史参考，所以我们也只有摸索着边走边学了。但必须做到是要正视它。 所以，公司咨询公司在导入该公司的咨询管理内容中，实际上还包括一个隐性咨询内容，那就是管理咨询内容背后的裙带关系和管理关系网络的肃清和梳理，当然这不见得是纸上功夫，应该与公司核心管理层有一个深入的沟通和共识，因为企业是由一个核心团队来带动的，尤其处在目前阶段，而不能视为单纯的人力资源部工作。不管目前人力资源部负责人是软弱还是强硬的，他都不可能做到，因为公司将要实施的管理制度和业务流程的真正执行和推动人员是公司核心管理层成员。