3月17日（周四）16：00-17：00——战略文化版主 金默 将在线答会员提问

木呆

以上是我感兴趣的几个点，希望得到金默先生的指点！[em23][em01]

Franktam

很冒昧的向您提个问题，我在一家集团公司做人力资源，下属软件公司、媒体和咨询机构，办公地点比较集中，各分支机构的文化差异很大，如果针对不同文化制订不同的规章制度，对于人力资源部来说负担又很大而且不易控制，请问在集团公司内部如何处理大文化与小文化的矛盾问题？是应该向着相互融合的方向呢，还是提倡多种文化的共存？[em41]

Franktam

对了，我的一个朋友在一家刚刚从国有转为股份制的平面媒体，在原有薪酬体制下大家比较平等，但是与市场接轨后，主力销售人员的收入将增长数倍，而主编的薪酬变化不大，当然这是符合市场规律的，可是势必造成公司内部的平衡被打破，老员工的热情也会极大受挫，请问在变革时期做薪酬调整的主要原则是什么？

风之缘

请教一个关于薪酬的问题：现在公司进行薪酬调整，原工资是分基本工资和考核工资两块，而基本工资占90%，现在想把基本工资调小而把考核工资部分加大比例（原工资额大致不变），应如何操作才能做到对员工最少刺激？

风之缘

还有一个是关于企业文化的问题： 1 k9 c2 c* }9 i; p( {8 U 你认同企业文化是老总或管理层文化这一说法吗? 如果不认同，那么做为企业文化的操作者，应如何应对？

金默

[quote]以下是引用gmsj在2005-3-11 16:20:06的发言 理论上说HR规划是根据企业战略规划制定的,然而在实际工作中,许多企业的战略规划并不清晰,甚至没有,那么做为HR部门应该如何制订规划呢?有些培训的专家说没有企业战略规划就没有部门规划,虽然有一定道理,但企业的宏观规划其实也是由各个部门汇聚来的,这样说来岂不又是矛盾吗?究竟应该如何操作呢?谢谢! **************[/quote] ! g/ I- x2 J7 o) Y7 X- H0 T 我们可以把企业大致分为两类，一类是无战略企业，二是有战略企业。 ~( }2 }, d( Y* U: x 2 P' R: F9 n, j2 J2 n8 H4 r: h; _; _对于无战略企业，一种是客观上不具备制订战略的条件，比如说上级行政计划很强的企业，总量规模一定的企业等，对于这样企业，做好内部职能规划的统一就好了。另一种是具备制订战略的条件，但没有制订战略。结于这样的企业，最好先考虑一下战略层面的问题，再来讨论规划。 对于有战略企业，有制订战略的时候有三种方法可以借鉴，一是自上而下，即先制定战略再确定规划；二是自下而上，即先制定规划再汇总成战略；三是上下结合。因此，是先有战略呢还是先有规划，得结合企业的实际，看以上三种方式更适合于哪一种。

金默

[quote]以下是引用gmsj在2005-3-14 23:01:40的发言 7 \$ t/ y" V6 }, u' M" l薪酬管理一直是人力资源重要的一部分,现在许多企业在招聘时都喜欢实行谈判工资,这就出现了会谈的可能能力不高却得到了高工资,而不会谈的即使能力高也不一定是高工资,我感觉这样的行为不利于企业人才的吸引和稳定,不知道您是怎么看的?有什么好的应对措施吗? / ?( [ Q+ C7 I5 [- [**************[/quote] $ ^" G) x( y$ n* F K" ?! Z 提供两个应对措施： ; E0 T: t2 ?/ ^3 v' M- O1、把握好选人这个环节，选一个能力、技能与态度适合的人来谈是至关重要的。可以多一些候选人，可以进行多种方式的考量与评价，以选出最适合的人选。 2、薪酬谈判是有依据性的谈判，在谈判以前要有明确性的依据。这些依据可以包括拟上岗位薪酬基准值、谈判对象的工作内容及难易程度、谈判对象的绩效标准及难易程度、谈判对象的工作周期与工作时间、谈判对象的工作能力与工作经历、与聘用岗位相似岗位的市场价格。 - K! p% B" R! V0 U6 M8 S6 q2 k ! r5 ?! _) l7 @$ h# i B有了合适的人选，又是在明确的谈判依据指导下进行的谈判，谈判的成功性就大大提高了。

金默

[quote]以下是引用爱是一种付出在2005-3-12 9:05:37的发言 7 @7 [" l2 [0 G大哥提了两个精彩的问题，我也来凑凑热闹。 ' v, Z8 l2 X9 S' F! g很多考核理论都在追求量化，追求一份完美的考核表格，那么，我想请问一下，考核最重要的一个部分是什么？应该如何去操作？KPI是否真的如同传说当中的那么好用？谢谢！ ; C$ A4 O8 J0 d# E**************[/quote] 7 q5 J( n3 T+ n( J8 |, W& F- S 考核由五个基本环节，即指标制定--》过程管理--》结果评估--》结果应用--》结果反馈。。在这五个环节中，我觉得，指标的制定是最重要的一部分，那么，追求量化，就是在制定指标的过程中追求的原则。如果不能将指标量化出来，就会使考核的效果大打折扣。 # g, U% M, B' l- f" `' |/ P% Y 3 X4 G/ @" T: w/ Y/ FKPI是考核的一个工具，如果使用得当，会有很好的效果。

金默

[quote]以下是引用gmsj在2005-3-14 22:53:43的发言 再来热闹一下! , t" t; p8 e0 Z3 M请问:在企业中做绩效考核如何才能避免流于形式啊?在理论上有许多的方法,但在实践操作中如何落到实处呢?[EDIT]用户“gmsj”于2005-3-14 22:54:24编辑过此帖。[/EDIT] ( k. J6 e, x, n' G" Q) B" m**************[/quote] / x# ^+ t& z7 t" P+ z$ d; N( M严格把绩效考核的结果应用到文件规定的各个方面，该减发浮动薪酬就减发，该降职就降职，该诫勉就诫勉，所有的员工都觉得绩效考核是真的，就不再流于形式了。

金默

[quote]以下是引用粉色羽绒服在2005-3-16 10:40:29的发言 金默先生，你好！我对培训比较感兴趣，培训不可能解决所有问题，但有效的培训对提升员工能力、企业业绩的作用往往令人为之心动。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。所以为了避免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训效果评估系统势在必行。现在培训评估的方法很多，但是很多操作起来都很困难，我想请您谈谈这方面的一些经验和感受！ ! P" k# g8 n0 _ f% h6 r8 L另外，您常用的培训评估方法有哪些？ **************[/quote] 5 {! N' x; ?( m' G 常用的培训评估方法包括：培训师与其它工作人员评估；培训课程及教材评估；培训组织情况评估；培训形式与结构评估；培训环境与设施评估；学员自我评估；培训者对学员评估等。其中，有些是对改进培训的评估，有些培训效果的评估。我们在实际当中，常使培训师与其它工作人员评估；培训课程及教材评估；用学员自我评估；培训者对学员评估这四种评估。 另外，还有一个难点，就是培训后工作效果的评估。可以在被培训员工培训结束半年以后，再针对其培训效果做一个针对性的评估。