3月17日（周四）16：00-17：00——战略文化版主 金默 将在线答会员提问

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作者：angelzx76 + _6 {! w; D# V) w 想了解员工工作的饱和度，如何调查好呀？

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刚刚一位会员发来一个案例： 某软件公司从美国著名电气公司挖来一个人人力资源总监A君，担任人力资源总监。A君来了后提出一系列管理改革方案，其中有一项比较大的措施是：实施末位考核，将最差的10%淘汰。T君作为公司人力资源部经理，认为公司员工普遍都尽力了，实在要强制分出10%淘汰不合理。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰是核心内容，而且在A君原有公司运用非常有效。 那么T君应不应该采用A君的末位淘汰法呢？

金默

[quote]以下是引用粉色羽绒服在2005-3-16 17:50:30的发言 9 x- k. r# `7 {+ C+ B; H z呵呵 ，四个问题 ： * H& Y5 S0 b. v - T" o; u+ X( M1 T* l; u1．对一个企业来讲，是制度在先，还是文化在先？制度文化的建立一定会实现吗？ ' [4 ]$ Q- O2 u3 B' i n2．如何区分“老板文化”和“企业文化”？从“老板文化”发展到“制度文化”需要跨越几个障碍？ ) A/ z/ k6 V6 i0 T3．当老板个人影响力大于企业制度文化时，其利、弊各在哪里？ ! [7 a3 a5 h4 o- W4．您认为如何塑造一种制度文化？有了制度以后，要保证制度文化的形成，还需要哪些推动？ ' W! D( E; f: m3 B d**************[/quote] * i% W; \0 E2 D/ \2 w" i6 T " O$ g z* P. W8 F# {5 @6 O# W8 `1、关于制度与企业文化的关系，我认为是制度在先，文化是从制度中升华而来的，并且超越了制度。 ; P$ C5 i( W; Q) l( @2、关于老板文化与企业文化。老板文化是一个从的文化，企业文化则属于企业，应该高于老板文化。老板文化可以是企业文化的组成部分，但不应该是全部。从“老板文化”发展到“制度文化”，需要跨越人制的随意性与法制的约束性之间的障碍；需要跨越个人意识的局限性与企业文化的普遍性之间的障碍等。 5 j: h7 `0 p) f1 O3、关于老板个人影响力大于企业制度。严格意义上讲，如果老板个人影响力超越了企业文化，代表着老板与企业文化双方的不成熟。如果老板个人影响力超越了企业制度，利大于弊。利在于可以在企业规模较小的前提下，更好的贯彻老板意图与战略。弊在于制度在企业中失去其严肃性，容易失去员工的信任；还在于使员工失去工作的基本指导；还在于不利于做到企业的授权与职责明晰。 1 f* c, y) [. b) J+ A/ i u$ ] 5 @3 B9 y2 d* M4、关于塑造制度文化。要塑造制度文化，要做到制度与文化的正相关性，两者相得益彰。在推动制度文化的形成中，可以把握正确的宣传、榜样的树立、相关行为与业绩的奖励与惩戒、持续改进四个环节。

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这是来自 相识不如偶遇 朋友的一个案例： 某电子股份有限公司创立于1988年，主要产品为印刷电路板。借着董事长带领一批苦干的技术人员，一路辛苦经营，使业绩日益成长。最近三年之营业收入，分别为1994年之$10,000万、1995年之$14,000万、1996年之$20,000万。全公司之员工人数在1996年底，达到80人，其中本国员工50人，外籍劳工为30人。主要生产方式为订货生产，主要之销售地区为国内及香港，内外销比率约为7：3。 ) ^: L4 G; k% q" I1 M兴业电子成立至今已满八年，过去随着国内电子、计算机、主机板业之稳定成长，因而带动兴业电子之成长。然而公司的管理制度，却仍然停留在过去的经验法则当中，未能随着时代趋势及业绩之成长，而有所改变，以致造成内部管理运作失调，显现无力感之状况。近年来，由于引进新的生产制造技术、国内市场竞争激烈、以及劳工普遍缺乏，人员难觅，更凸显改善管理制度之迫切性。董事长有感于此，决定全力整顿内部，建立完整的经营管理制度，以符合时代潮流，提高企业之经营绩效。 经过董事长与高阶主管的密切讨论之后，发现日前公司存在三类的管理问题： 5 V/ ~0 _2 S/ z3 v 其中，人事管理与组织运作方面： 1. 目前虽有员工工作守则，但其内容及执行方式，均未符合现代管理之需求，且相关程序、窗体及权限均未见具体内容，故形同虚设、无法运作。 * I+ F7 Z% J+ ^1 j! t; K2.虽有组织架构，但部门工作职掌、个人工作职责，却无明确界定，故部门主管屡有相互邀功、与推卸责任之事。 : P1 x1 a9 P0 {) Q5 J. c3.公司薪资计算，偏向「年资给薪」，故资深员工领的薪资越多，未能依据工作绩效加薪。 & p- ^ e7 X8 B3 x& s4. 因无人才晋用办法，且原有职缺大多已被占据，致使部分优秀人员离职，或不愿努力工作。 5. 原有主管大多为生产技术人才，对经营管理及领导统御认知不足，难以发挥主管之职，无法发挥组织综效。 . ^+ ~' W9 [5 V$ v @% x. @7 C 8 V" Y% M5 Q r 3 e5 u% k% k3 p' d" C4 O+ Y请问：对人事管理与组织运作有何改善建议?预期效益为何?

金默

[quote]以下是引用论坛管理员在2005-3-17 15:16:35的发言 . w3 q6 s5 [+ Q/ K3 V ]* `% L作者：angelzx76 5 {. K8 }8 Q6 k3 Y# ^" Q7 ? 4 |5 w. e* R4 K# z( t0 s! ]) E 6 F5 Y2 E6 r& A; y$ Y. c8 v% H/ d想了解员工工作的饱和度，如何调查好呀？ 4 R: P* z c: d2 i/ p**************[/quote] / K5 k ^$ {; V7 T. K 通过工作日志的方式来调查，要求各个岗位按时填报规定的格式的工作日志，集中一段时间后，进行专项的统计与分析，然后了解员工工作的饱和度。

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兰欣 ：这是一个HR经理的疑惑，招聘营销经理，不知道任何选择…… # i% b ?( \ S6 a" r0 u& m 一个是有经验的营销经理，但是没有在本行业做过相关的工作，也不知道该职位是否和以前自己从事过的职位一样，出入有多大。所以他虽然是比较成熟的营销人员，但是对于这个新行业的营销方式，他也是很陌生的。 另一人是一个研究生，也从事过其他行业营销相关工作，但是工作时间不如前者长，但是对于这个行业（零售企业）他的理论知识比较坚实，懂得这个行业的运作机理。因为他的研究方向就是这个行业的运作。 9 V) T" _& t3 q5 \' N' P, `) F7 l $ q' {7 y: [( s5 c4 A两人同样表示对该工作有着很大的追求和渴望，并且主管招聘的hr负责人（你）告知二人，不需要工作经验，公司需要对上岗人员进行培训，并且工作可能不是你们所想象的那样规范，实际工作中，需要解决很多小事，特别是由本行业性质所决定的。（该段陈述绝无误导之意，两个人都没有本行业相关实际工作经验，而事实确实是这样，很多比较优秀的营销人才重新择业时不一定选择原来行业） T+ G" w$ V' o5 J3 z4 D" J1 y这样的情况下，您会怎样选择？

论坛管理员

激情2005 的问题—— 不少企业在招聘时，都会带有这几个问题：外部市场具有压倒性的人才选拔来源，但因何总是找不到足够的优秀人才？企业为何总是不能满足优秀人才的要求？优秀人才是否能在企业文化里面发挥作用？如何才能找到符合职位需求的优秀人才？ 3 P' d$ v# A9 P; \* a! U1 K 1 Q4 D; L7 j* k8 N人才市场上往往有这样一种状况：大量的企业在寻找员工，大量的员工也在寻找企业，但双方就是对不上号。企业最后就会无奈地选择一些不是最适合的员工。虽然在人才观上，大家都知道“宁缺勿滥”，但现实中很难做到这一点。企业妥协的后果是，用原来不准备出的高价聘用了人才，一旦找到替代者，就把他替换掉。员工则抱这样的心态：现在暂时降价到这里做，一旦有适合的机会，就跳槽换个东家。 2 ]0 n$ \% \- n% @3 o " T8 G7 _* R* s* u) p! F8 j因此，企业在寻找优秀人才时，也会把目光更多地投向内部市场。那么，请问，建立内部市场的必要性有哪些？

金默

1、对于员工工作守则，要做到员工守则与制度的相关性，做到有针对性，最关键的是在员工守则中，要使用行为性描述语言。而且这些用行为性语言描述出来的员工守则与企业的文化是相一致的。 / Y4 L% c0 U+ o& e8 i 2、对于组织架构与职责不明晰，可以通过这样一个流程来处理，即：公司战略--》职能划分--》部门化--》部门在组织中的功能定位--》部门职责--》部门权责表，通过以上流程来界定清楚部门职责。另外，还要配套相关的考核，有针对部门职责的针对性强、量化的考核指标，而且有考核结果的应用。 8 G: d3 H6 T3 F6 N+ A$ B * @1 W* {3 ^6 Y2 K4 s3、公司的薪资问题，目前贵公司的薪资太过强调资历，应该重新通过职位分析，岗位价值判断，在岗位的基础上，结合岗位所需要能力来重新界定贵公司的工资等级。 * f/ s. t2 W% i' f; v4 m4、关于晋升，通过三个方面的努力来改善，一是建立多种渠道的职业通道，二是有科学的考核与绩效衡量机制，三是有多种激励机制。 n [ M% z$ ]% c5、关于技术开管理主管，只有通过提供相关的培训来解决了。另外，经过培训仍不能胜任工作的，建议仍回归到技术系列中去。

罗丹

我想转行做hr，能否给我一些建议，本人2年媒体以及网络从业经验，谢谢

金默

[quote]以下是引用论坛管理员在2005-3-17 15:36:34的发言 $ K( Q1 U8 {% z$ x1 Q激情2005 的问题—— " X- Q4 c2 e4 k3 w2 Q+ O $ S/ L) L9 d% x% ?4 `- G5 [不少企业在招聘时，都会带有这几个问题：外部市场具有压倒性的人才选拔来源，但因何总是找不到足够的优秀人才？企业为何总是不能满足优秀人才的要求？优秀人才是否能在企业文化里面发挥作用？如何才能找到符合职位需求的优秀人才？ 人才市场上往往有这样一种状况：大量的企业在寻找员工，大量的员工也在寻找企业，但双方就是对不上号。企业最后就会无奈地选择一些不是最适合的员工。虽然在人才观上，大家都知道“宁缺勿滥”，但现实中很难做到这一点。企业妥协的后果是，用原来不准备出的高价聘用了人才，一旦找到替代者，就把他替换掉。员工则抱这样的心态：现在暂时降价到这里做，一旦有适合的机会，就跳槽换个东家。 4 ~. X+ t' I7 W' ]# e 因此，企业在寻找优秀人才时，也会把目光更多地投向内部市场。那么，请问，建立内部市场的必要性有哪些？ 0 [( Q8 a9 a, ~/ v" A**************[/quote] 1 b) p# N" Q# [9 W 一、可以激励员工，通过内部人才市场与竞聘上岗，可以发现内部人才，通过满足内部人才的心理需求来达到激励内部员工的效果。 二、可以做到人尽其才，通过内部人才市场，建立了内部人才个体需要与组织需要的桥梁，内部人才可以根据自己的优势与兴趣在机会允许的前提下自主选择工作。 三、降低企业招聘成本，通过内部人才市场得到的人才，更具有稳定性，能更快地适应新岗位工作需要。 1 P8 P3 @2 a# k% n四、提高企业的组织学习力，内部人才市场可以给有准备的人更多的机会，于是员工会主动学习，以追求更高层次的工作，因而有助于企业组织学习力的提升。