[原创]工作分析的五个误区

三面红旗

[color=#A52A2A] 最近，公司的重组工作正在进行，在完成了架构及各部门的职能后，接下来就是人力资源管理体系的整合，首先要做的当然就是工作分析，当然因为以前有过这方面的积累，所以是在原来的基础上做的。 5 ]( x5 D. X1 t# t* R$ e- i 公司这次没有外请咨询，而是在公司内部组织课题组来运作。起初因为我在组织公司各级管理者的培训课程，所以没有参与这项工作。在工作分析进行了半个月之后遇到了不少问题，而我的培训工作也暂告一段落，就由我牵头来继续这项工作。开了几次会结果发现课题组成员对工作分析的认识存在不少的误区，这里写来和大家分享，同时也说一下我的一些认识，希望大家能够给予指教。 # ~* R9 L* A; U% A; K3 A / l! ?3 `2 f2 Q# K I误区一、只要职位说明书这个结果 ; M& d) ]7 |, F d- W+ d 不可否认，工作分析最后可以看得见的成果是职位说明书，不过职位说明书的产生过程非常重要。前段时间他们的做法是直接通过对现在或以前相关岗位员工的访谈就开始了对工作进行描述。 经过开会讨论，我觉得主要存在以下一些问题： 第一、 事先没有确定工作分析的目的和结果使用的范围。 主要有这样一个认识误区，认为工作分析就是对职责的描述，没有认识到职位说明书在日后是服务于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等相关方面的，所以如果要让职位说明书能起到实际的运用而不是做完之后就束之高阁，必然要按照现在的实际情况对这些方面有所分析，可是我们有必要对所有的方面都有所表现吗？很显然没有必要，因为薪酬、绩效这两项因为历史的若干遗留因素，在重组之前就一直没能进行改革，重组之后比以前的状况更加复杂，所以应该在这上面做一些规避，而不是照办职位说明书范本把这些统统的写在上面，写在上面既然没有实际价值，写来做什么？同时对职责的描述本来就不科学，那么对这些进行表述就更加不科学了。 % r- t% K S5 B1 z/ J, A3 A0 i所以经过开会讨论， 达成了这样一个共识就是围绕人力资源规划、培训、招聘这三项的应用来运作。 1 p0 M' X- N! y P: y, w$ T 第二、 没有在开始前对被分析的工作的信息来源、分析的方法与系统做出具体的选择。 1 ~6 L! u3 I$ j 做工作分析对于现岗位的人员虽然要做重点的访谈，但是其直接上司的访谈与参与却很重要，这样可以一定程度上保证访谈获得的信息的真实性，而这一宝贵的信息来源却没有应用。 另外，对一些岗位也许问卷、观察法比访谈更有效，访谈不是唯一的选择，不同的岗位应该区别对待。 第三、 没有对收集到的信息要做进一步的分析和综合，而不是直接就做为描述。 - m- d& d+ h+ ^; r1 Z) q 这一步很重要，这样可以避免描述过细而失去了稳定性，进而保证职位说明书的纲领性特点。 " y2 \, P2 t7 t, E! \& o& h1 f 误区二、不争取公司高层的支持 ! q8 h" z! ?# p3 m) Z$ L 这个错误很严重也是后来遇到困难的主要原因。前期工作遇到不少部门经理以忙推脱，员工不配合的情况，这些都是事先没有争取公司高层支持的缘故。 说来很有意思，这项工作最早就是高层要求进行的，可是在实际开展的时候却没有争取高层的支持。当然因为专业性的缘故，高层给出的任务并不明确，高层并不知道这项工作的名称叫工作分析，不过这些都没关系，但是在我们完成方案后一定要让高层认同，从而在高层的支持下推动。 & U6 g1 f1 H5 f7 V , R Q6 l( K/ d# v) @ 有了前面的教训，这一次是做了一个详尽的方案之后先对高层进行了详细的汇报，并做了一些修改，最后达成共识。然后成立了以总经理为组长各部门经理、分公司经理为成员的工作分析委员会，各部门经理、分公司经理为所负责部门和分公司的工作分析第一责任人，课题组只是类似于咨询的机构，这样就把课题组从困境中解脱了出来。 ( y- L- ?. g, {8 L* S误区三、引火焚身——触动相关人员的利益 这个问题主要是出在起初对职位说明书的描述上加上了给薪要素、绩效标准这两项，如前所述，现在做薪酬和绩效方面的探讨并不合适，而且这里面矛盾很多，需要日后更加系统的来运作，在各方面都没有进行系统的分析把这两项加入无异于引火焚身，把矛盾的焦点引到了课题组的身上。 7 ?$ }, z# W( K 我一向觉得薪酬和绩效的问题请外面的咨询机构来做更合适一些，就算是自己做，也一定要做到利益外挂，把这些问题推给高层或部门（分公司）的各级管理者更合理。所以经过讨论，这个问题暂不触及。顺便说一句，不可否认不少职位说明书范本上都有这两项内容，但是我们做工作要实事求是，既然从眼下来看加上去并没有多大的实际意义，我们加它还有什么意义？还不如把有意义的东西搞的更透彻一些来得实在。 " ?; U, J5 F7 _( v9 U; o 误区四、搞混了职位和岗位 $ K, t; a% {8 ~6 D 从严格的意义上来说，企业中没有一个人的工作内容、或者说是工作职责是相同的，也就是说在企业中一个人其实就是对一个岗位。如果将组织中每一个岗位，或者说是每一个人的工作内容都罗列出来，这没有太大的持续性意义。因为，岗位的工作内容是根据在岗人进行分配罗列，一旦在岗人发生了变化，该岗位的职责可能就会伴随新进人员的特点而改变，同时，由于公司内部的职责调整、分工变动，即使在岗人员稳定也不能保证其工作职责的固定。由于岗位职责往往是根据在岗者进行设定的，可以根据人员的变动而变动，这不利于规范化的理性管理思路。而职位来源于许多从事相类似工作的岗位（人）的集合，是企业进行分层分类管理的基础。职位对于企业来说是相对稳定的，而职位的职责描述也是比较稳定的，它的内容并不针对与目前的任职者，即使任职者发生了变化，其职位的职责描述都是不变的。 & D: `, `0 k& S. ^ , k1 a) \- s9 d6 `& L) H8 B误区五、以为职责描述越细越好 7 S# C8 }2 c( x$ P, P 对于职位说明书中职责的描述我认为，公司的职位说明书的职责部分的主要任务是画一个职责范围，将该职位的工作职责分为几个大类，而不是对具体工作事件的罗列，用一个形象的类比，职位说明书是相当于宪法一样的纲领性文件，而细节的职责可以通过各基础单位内部工作任务的划分再行规定。如果对职位说明书描述过细，将会导致说明书的稳定性减弱，伴随具体工作细节的变动而变动。[/color][EDIT]用户“三面红旗”于2005-6-20 22:08:45编辑过此帖。[/EDIT]

顺予

来源于实践，说得很透彻。 给每一个做HR的都有借鉴意义啊。 顶！

佛山小家碧玉

[quote]以下是引用三面红旗在2005-6-20 22:06:14的发言 # s. H, n3 B1 G! b# V/ l2 z6 T! o5 E[color=#A52A2A] 最近，公司的重组工作正在进行，在完成了架构及各部门的职能后，接下来就是人力资源管理体系的整合，首先要做的当然就是工作分析，当然因为以前有过这方面的积累，所以是在原来的基础上做的。 1 p4 I$ M% @6 K! M4 D: z/ @% v 公司这次没有外请咨询，而是在公司内部组织课题组来运作。起初因为我在组织公司各级管理者的培训课程，所以没有参与这项工作。在工作分析进行了半个月之后遇到了不少问题，而我的培训工作也暂告一段落，就由我牵头来继续这项工作。开了几次会结果发现课题组成员对工作分析的认识存在不少的误区，这里写来和大家分享，同时也说一下我的一些认识，希望大家能够给予指教。 6 l# o6 X2 @" k 6 a* s# k! J) e. n' y% u误区一、只要职位说明书这个结果 ) y$ y. N/ }# J0 Z$ f& K; y 不可否认，工作分析最后可以看得见的成果是职位说明书，不过职位说明书的产生过程非常重要。前段时间他们的做法是直接通过对现在或以前相关岗位员工的访谈就开始了对工作进行描述。 经过开会讨论，我觉得主要存在以下一些问题： 5 @7 ~8 T! s! T3 m0 b4 N 第一、 事先没有确定工作分析的目的和结果使用的范围。 ) f' l, W& u1 A8 B6 I 主要有这样一个认识误区，认为工作分析就是对职责的描述，没有认识到职位说明书在日后是服务于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等相关方面的，所以如果要让职位说明书能起到实际的运用而不是做完之后就束之高阁，必然要按照现在的实际情况对这些方面有所分析，可是我们有必要对所有的方面都有所表现吗？很显然没有必要，因为薪酬、绩效这两项因为历史的若干遗留因素，在重组之前就一直没能进行改革，重组之后比以前的状况更加复杂，所以应该在这上面做一些规避，而不是照办职位说明书范本把这些统统的写在上面，写在上面既然没有实际价值，写来做什么？同时对职责的描述本来就不科学，那么对这些进行表述就更加不科学了。 % c; r2 w( W( Z3 K8 o6 _( A2 s所以经过开会讨论， 达成了这样一个共识就是围绕人力资源规划、培训、招聘这三项的应用来运作。 ( M. m: `+ I' K 第二、 没有在开始前对被分析的工作的信息来源、分析的方法与系统做出具体的选择。 ( W/ a5 c" z- \' E4 w" O , ?5 t# r' u: n" g. U& t2 a f9 j 做工作分析对于现岗位的人员虽然要做重点的访谈，但是其直接上司的访谈与参与却很重要，这样可以一定程度上保证访谈获得的信息的真实性，而这一宝贵的信息来源却没有应用。 另外，对一些岗位也许问卷、观察法比访谈更有效，访谈不是唯一的选择，不同的岗位应该区别对待。 第三、 没有对收集到…… **************[/quote]

野夕

呵呵，学到不少。这些都是书本上很少涉及的。其实，就象不可死读兵书一样，赵括终究不如廉颇，长平之败导致再无战力。 5 Q. R; ?* L0 f2 h) P# D @& J还记得三国演义中姜维与邓艾的斗智吗？如果死读兵书，就不会有那段精彩的战斗了。 所以，面壁终究为破壁，懂得结合实际去运用才行。

洁子

[color=#008000] 读后很有感触： 回顾我们在做工作分析的过程中，犯了与上述各误区基本相同的错误。 7 ]% V2 d/ d2 s' J" x 一、目的不明，只为通过质量认证而做，没有考虑下一步如何服务于HRM，所以做出来至今已有一年有余，没人再去翻它，成了摆设。 , s+ q8 r# g+ o8 o 二、当初开展工作分析时，时间要求很紧迫，于是我们把相当一部分的工作描述交给了基层去做，由于事前没对基层人员进行系统培训，收上来的结果是写的五花八门，语言不规范，没有概括性，工作分析中要求填写的各个项目残缺不全。 6 [4 h6 T" H r 三、我们也犯了误区四和误区五的错误。很多岗位职责是根据在岗者进行设定的，如一个部门，如果有两个部长，他就设两个处级干部的岗位，然后将这二人的具体工作事件进行罗列。而另一个部门有三个处级干部，就会产生三个对处级干部的工作分析。我在写本部门的工作分析时，也碰到这个难题，我部有三位部长，一正二副，当时我建议将二个副职合并为一个岗位分析，最后考虑到各种因素，还是写成了三个。 还有，正如楼主所说，企业中因为一人一岗，工作内容又往往涉及几个方面，这样就容易因为人的调整引起岗位内容的变化。而我们的工作分析大部分还停留在“人”身上，请教楼主用什么更好的办法将工作内容从“人”的身上抽出来形成独立的“岗位”。[/color][EDIT]用户“洁子”于2005-6-22 9:19:36编辑过此帖。[/EDIT]

三面红旗

[color=#A52A2A]粗略说一下： 职责来源有三个方面：一来于战略、二来于流程、三来于非常规事件。其中流程占的比例最大，战略次之，非常规事件更次之。战略与流程的比例又由职位的不同而有不同的比例。部门所有职位职责之和应该略大于部门总任务。 * d: p; K; R+ @! S/ A7 ~ @/ O这些都涉及到一些具体的规划方法，非三言两语能说清楚。[/color][EDIT]用户“三面红旗”于2005-6-22 10:19:53编辑过此帖。[/EDIT]

笑书

有时候有必要把“岗位”的范围扩大一些。 工作分析中我也遇到过这样的问题，一组员工虽然担当的具体工作略有不同，但职责相近，且共同产出一组结果，此时可视为同一岗位。换一个角度，必须承认这种情况的存在，即某一岗位有八项主要职责，但有两名员工分别承担其中的不同部分，其中部分职责交叉，有时业务可互换或顶替完成，此时没必要区分为两个岗位。 7 `+ w- `5 H. a2 U; U比如某公司劳资专员岗位，有两名员工，一名主要负责档案管理（包括内部变更手续等），一名主要负责外部相关手续办理（包括四金、招调入户等），具体职责虽有不同但岗位还是同一个。 C* l' ^5 W3 M# h- I) ~这种例子在生产管理文员岗位更典型，某生产部的管理课有4名生产管理文员，分别负责人事和财务接口、物料仓管、生产计划、部门资料管理，但实际工作中经常根据某方面业务量的大小相互交叉协作，有人请假或外出时，其他人很自然地承担起这部分职责。所以我们还是把这四名员工都算作“生产管理文员”岗位。

洁子

[color=#008000]谢谢楼主和笑书，很有收获。 7 g$ k: Q: e7 M9 g! @但若按笑书所说，感觉有些不对。比如HR部门，从理论上讲分六大模块，我认为岗位设置应该与之对应，如果只设置为人力资源专员，是不是过于笼统了？ 写到这忽然又豁然开朗了，笑书的意思是HR部门除主管岗位外，全部都称之为劳资专员，只是在专员的职责内容上有所不同。 % {" ^5 k- D$ h) _! J8 T是不是这样？[/color][em43][EDIT]用户“洁子”于2005-6-22 11:38:56编辑过此帖。[/EDIT]

顺予

看了这么多，感觉自己也很有收获。 9 N7 [* e. k& X' B' ~其实工作分析的目的，我想只是为了把根据现有流程的要求，所涉及到的所有工作罗列出来，再针对设置的岗位，完成岗位描述。 岗位分析与工作分析是相辅相成的。 根据工作分析，再根据企业经营战略，来做岗位分析，同时做好人力资源规划工作，这样岗位分析与工作分析就统一起来了。 也不存在说因为经营情况的变化而导致岗位描述的变化了。 许多时候，实操过程会简单一些的。

顺予

再说两句:职位是根据岗位工作内容的变化而设置的。 其实职位也好，岗位也好。都是统一的。 ; h% @1 a6 C: l! H# |3 Y; q1 S0 v关键的问题，就是楼主说的，明确工作分析最终目的是什么，即是为整个人力资源系统服务的。