[原创] 秋枫再谈绩效管理

秋枫一叶

自从秋枫2003年发布原创（[URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=5222&posttable=BBS_Detail_1]《一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系》[/URL]）以来，这个帖子得到了大家得支持和鼓励，其人气指数近三十万，回复近千，虽然其间沉寂了一段时间，但最近我又看到这个帖子浮出水面，好多朋友留言希望得到一些资料，且短信留言给我，说实话，因为最近没有上中人，所以看到并处理这些信息慢了，在此一并表示歉意。 我虽然离中人远了些，但这套绩效管理制度我们一直在使用，并不断的进行修正，尤其是今年，变动较大，我个人对绩效管理的认识又提升了一些，下面谈谈几个观点： 1、绩效管理带来的变化：绩效管理已然成为公司管理体系的一部分 ——绩效评价已经是一个经常提及的话题，即便有问题，但没有人会否定，都会积极的参与制定和调整； : Z- }9 t% H# n1 d——继本人之后，至少有四人已经非常了解和熟悉绩效管理体系，并成为后来的主要推动者和改善者，这也是我近期并不主要关注绩效管理的原因； ——集团今年推行新的管理模式，其中涉及BSC以及KPI等内容，我们不再陌生，我们不再被动，并从我们这里听取了许多意见和建议； , s. ], g2 @2 j# f' B3 I* n——总经理8月份亲自讲了一课，主要是KPI的制定以及PFBSC的应用，厘清了他们之间的关系，下面我会详细提及。 $ D! ^; q. \/ p* Q) J/ p9 o 3 k( q7 y" ]* U% |2、今年绩效变革之一：03、04年度我们的绩效管理结构是主要基于PFBSC来的，分为主要绩效（显性业绩、短板要求和临时任务）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新）。2005年结合集团全面推行BSC，我们将其调整成完全的BSC结构（财务、客户、流程、学习与创新），除考核指标评价表外，还要求每个考核单位要填写书面的管理报告书。 3、今年绩效变革之二：变原来的月度绩效检讨会议为月度管理报告会，进一步规范了管理报告的内容和格式（可参见跟贴示例），同时引入首席质疑官制度，除参会人员可以质疑外，首席质疑官必须就各单位的管理报告进行质疑，这个制度的好处是：如果首席质疑官不问出问题或者问的问题不够尖锐，只说明了他没有水平！哈哈！ 4、绩效管理认识之一：建立一致的绩效评价体系。实际上，在企业管理中，许多方面都需要进行绩效评价，就拿我所在企业而言，人力资源管理本身需要绩效评价，财务管理需要进行考核，ISO9000要求对质量管理作考核评价，构建安全生产管理也要进行评价，集团推行新的管理模式强制下面单位开展绩效评价，就连我们今年申报质量管理奖也有一个“卓越管理绩效评价系统”，唉，怪不得大家那么累！ 基于此，我们目前的改进就综合考虑了这多方面的需求，运用多种考核工具来结合，形成一个科学的全面的绩效管理体系，这样就可以以不变应万需啦！ 5 m/ _7 |5 u9 @3 l# |, V" Q* n ) S- B) w' _; w% x, v/ Z7 ~5、绩效管理认识之二：一个完整KPI应包括的内容：考核纬度（如BSC）、指标名称、定义（在名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容）、目的（为什么要该指标，不要该指标可以吗？）、关键程度(FPI或者PPI)、指标极性（正影响还是负影响）、单位、计算公式或评价依据、检查频率（月度、季度、年度）、权重、主要责任部门/人（明确谁应该承担该指标）、来源或评价部门、评价标准（目标值或者考核值）、计分方法（将KPI结果值转变为被考核者的分数）。 ) E% ]3 z0 B0 s) n: `如果你制定一个KPI时做到了这些，那么这个KPI就是非常全面完善并具备可操作性的！不信你试试！ # z! [* S' ]; b' A" n0 }6、绩效管理认识之三：关键指标不关键，是因为联动考核带来的误区。在实际应用考核的时候，经常会碰到某个KPI与二个或二个以上的部门都有关系，通常我们会采用联动考核的办法，确定一个主要考核部门，权重大些，其余的为次要考核部门，权重小些，这样看起来不错，但在实际执行过程中我们发现： ——联动考核的KPI，一般都是比较重要的,是KPI里的KPI，或者说是PPI； + d& n; `) _. R1 E——考核结果表明，联动考核反而有弱化的顷向，为什么，就是因为联动考核，让每一个部门都认为这是大家共同的考核指标，而非我部门唯一的指标，反而忽略其重要性了。 ' w8 ~8 p. [3 \2 I+ X/ F5 N7、绩效管理认识之四：KPI BSC PF的关系，千万不要告诉我上述三者不知为何物，这样的话，我怎讲下去？解释一下吧，KPI——关键绩效指标，BSC——平衡记分卡 PF——主基二元法，其实我知道你知道，我之所以要重复其实是厘清我自己的思路 2 X8 t3 b( R, F; r1 z7 }——BSC,是思想，体现了评价事物不同思考维度，是一个思想体系。用它来弥补传统的财务指标考核不足、尤其是将学习和创新这样的驱动因素考虑进来。 1 Y+ D$ O' I- \——KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 . b B& c" A; N( I——PF，是方法，是动态的管理操作绩效考核的方法。把KPI按照时限、重要程度进一步加以区分成PPI和FPI，进行有重点、结合时限性的管理。例如我们一般每月的考核表都会包括全部KPI，但每月的管理报告会只要求重点说明和检讨PPI，换句话说KPI一般而言是就某一较长时期（如年度）而言最关键的指标；PPI是就某一阶段（如月度）而言最重要的指标。 6 D8 V# y: L) v3 r! b; S" C 8、绩效管理认识之五：无衡量便无管理。在实际绩效管理过程中，我们经常会碰到许多考核内容，真的是很难或者无法量化，如学习和创新方面的指标，如市场、策划方面的指标，其对应的部门或者人会以此为借口来推辞甚至指责考核的合理性，面对这种客观实在性，我们是否要妥协呢？我的观点是“越是无法评价和衡量的指标，越是说明我们对其管理的粗放和泛化”，不是无法，而是管理太差、太糟糕的结果，一定要让他认识到这个观点！ " w G7 r% s4 E/ q8 I 0 g4 Z- v1 @7 e3 o9 M( u9、绩效管理认识之六：关于对客户层面。如果采用BSC，那么要解决的第一个问题就是，职能部门如何找客户指标呢？我是这样来理解的，对于一个企业而言，客户包括外部客户和内部客户，外部客户又包括三类，一是传统上狭义的经销商、消费者，二是供应商，三是政府机构、行政事业单位甚至投资者，内部客户则指流程的下一环节就是上一环节的客户。有了这种思想，职能部门的客户层面问题也解决了，财会部的外部客户包括税务、银行、会计师事务所、股东，内部客户包括全体员工；人事行政部的外部客户包括工商、环保、公安、政府、劳动等等，内部客户则是不折不扣的全体员工；这样一来考核就好作了！我们公司的这种部门从来都是考核的最后几名，这就对了，因为我们信奉这样一个观点，如果职能部门一直处于考核的前面，说明这个企业快关门了！业务永远要第一！ $ c+ l/ `1 q T/ Q9 n1 i / ~8 h: s3 i/ X% Z! X( g5 q ( ^# H4 O; q. g0 R本贴就简单说到这里，许多朋友留言希望我能给些资料，非常遗憾，我不能一一满足大家的这个要求，因为我现在看来，2003年发的那个东西已经有些过时了，此为一，二来类似的资料和图表在中人网上本来就很多，大家多看多讨论其实都有了，想当初我也是什么都不懂的，我非常愿意提供思路并参与讨论，因为我一直认为：“知识和智慧的力量，来源于交流与分享！” ，你有一个苹果，我有一个苹果，交换以后仍只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，交换以后每人就有二个思想，谢谢！

秋枫一叶

这是我们7月份的三份管理报告，我将详细内容删掉，只保留了结构，供大家参考！ 5 u% O0 y3 k" R" Q* {% D+ F3 J（注：我们按单元管理，职能部门为一个单元，具体包括财务、办公室、品管） 职能部门管理报告模板 " j/ Y7 j6 @: i; S6 O, y& l 5 V% n ]4 A3 W" B$ Q* a一、财务方面 1、主要经营指标 1）销售收入 2）经营利润（NOP） 3）利润总额 4）净利润 5）EBIT 6）EBITDA 7）经营现金流 & ?1 g1 J7 w, i 8）ROE 1 W& T# |( Q7 D$ j. X 9）ROIC 2、经营情况分析 9 o. S0 g) m6 k5 w# g7 i 1）销售收入 2）毛利率 6 X4 {" h; h1 q! i8 |. X 3）经营利润 4）成本费用占销售收入比重分析 + I' k) i6 T0 E/ b6 k' I! } 5）经营活动现金流 * F' A% d, R y# C7 R 6）利润总额 7 m0 f* K9 _( q+ o 3、资产负债情况 & c1 L5 J4 z3 r" Y! c. R 1）资产负债率 2）应收帐款 - w, K1 T- Y6 h; Z5 Y 3）存货分析 4）资本性支出 : `, c5 L% @- S# Z- A 5）银行贷款分析 ! W- ?) j/ V W$ F( a# k ^* |$ z6 _ 4、质量成本控制 二、顾客方面 $ H1 e! ^' D0 \- C/ w0 g; S 1、质量客诉控制 2、竞争对手产品质量分析 1)竞争对手： 2)竞争产品： 3)指标对比结果 4)建议 3 u% |6 Z! f9 e. ~3 L2 X% A 3、标准及认证工作 * Z) P" b# m8 y* j0 F2 R 4、公共关系 4 i2 a! [ ~ A7 h 三、内部流程 1、财务专题分析 2、品控管理工作 3、质量事故控制 4、ERP的实施 9 Q. M+ h' X! ?% F3 b3 \1 ^ 5、活动筹备进展 四、学习与成长 1、绩效管理 1）公司绩效变革情况通报 2）各部门7绩效考核结果 2、企业文化 - B$ x. G8 Z \& O0 Q 3、培训 $ h+ m5 L* L6 x7 h( d/ [; j 4、沟通 # x+ W; T Q# t1 Q ) V) F8 w7 Y8 O$ z/ ]% f8 d) P6 b1 M五、影响公司收益的外部因素分析 六、未来规划 ! N4 r9 d) B6 ` M. @$ j7 P 1、财务方面 ! \5 l7 ^( p4 Z2 y) q1 `" P 2、客户方面 3、内部流程 5 ~/ @9 _2 K. n! b* E% Z2 o9 x, T 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:42:43编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，生产部门为一个单元，具体包括生产车间、储运部、设备管理部门） 生产部门管理报告模板 " D) V5 l( i) D% m6 V! { * g" c0 Y$ s/ M; m" Z0 Q8 w一、财务方面 1、生产指标 1）产量 2）出率 3）合格率 2、水电能耗 3、产成品保管　 4、费用情况 . O0 u6 ]4 p$ A' O% t9 i 二、顾客方面 3 r$ b! s" t3 ~6 Z# U2 o 1、原粮接收 . J* G8 H: Y( @5 B& p 2、火车发运 1 i* L8 K4 G% {, x! S 3、汽车装运 " O3 G" b5 A6 ^' S( M- I 4、标杆企业及竞争对手的分析 三、内部流程 $ I6 f4 J p1 l7 | F& H 1、生产效率 8 J: d9 C# u- v 2、物流平台的进展 3、技术改造 4、安全管理 % G" i7 |' v0 A- J$ p9 d 5、资产装备研究 6、中转库管理 四、学习与成长 : R$ r7 ^+ O7 r0 I5 o( n1 B 1、员工学习与培训 " e4 H3 O6 a2 E( ` d4 U+ a 2、读书计划的实施 0 l7 k [0 m* _1 t; Q 3、考察专题报告 ' E* ^6 D4 o: c0 m$ X / L3 B% i0 a* N2 t3 r五、影响公司收益的外部因素分析 8 l0 c+ ~' e# `9 n) \ 六、未来规划 1、财务方面 2、客户方面 3、内部流程 3 j0 B1 Z4 M' ^6 A% l' H( h' k$ P 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:51编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，业务部门为一个单元，具体包括采购、销售、研发） ' g9 G: f# N( r1 ~ \ A" L1 X( j' y" ?业务部门管理报告模板 3 ~' `/ H# Y) P; g! [0 e$ U% G ; ^$ J9 Z" O# I! c 　　 . H2 f6 q7 J! b3 c, }3 a1 \一、财务方面 ) L1 f* A) j: { 1、销售整体概况 2、单位盈利能力及边际贡献 3、应收帐款管理 4、分销区销售情况 7 h# j% L3 }, l5 C2 m 5、分产品销售情况 4 f5 B1 g" K' U$ M: ^, o 6、采购业务情况 7、采购成本控制 - [2 n) x, e8 ^' ~6 D! R q$ `* [* E 二、顾客方面 # B3 ]7 y" H5 n$ X 1、原料市场行情通报： , n7 x8 a( l4 C; x! D) Z 2、核心及新增客户销售比率 3、客户满意度 6 m8 W" T% A7 m5 V8 \ 4、标杆企业及竞争对手分析 : l* a& d( ~, l! o* {/ }* N4 c A 5、技术服务 + J! R. D1 P3 J2 h4 o 6、供应商管理 ! F! |% g( w9 E4 | 三、内部流程 1、销售的计划准确性 2、策划工作进展 , D# K$ z: @+ q9 b/ V. W F) ~ 3、ERP运行情况 4、原辅料合格率 6 X8 y: f) P G" S 5、原材料周转天数 ' M2 h x* `: ~& k 6、产成品周转天数 e3 T3 |6 Q, ?4 R: M 7、采购计划性准确度 0 X* O& B. `# T5 O6 |" Q# a 四、学习与成长 + P; D8 q& @' R' A5 |; Z 1、员工学习与培训： ) o2 F2 ]8 { d: ?7 [ 2、读书计划的实施： 3、兄弟公司交流 五、例外情况及其他需要说明的重大事项 - N: X) P; v' l0 a- }4 B : r9 ~- {. p! b& E2 o六、未来规划 1、财务方面 2、客户方面 " h# u* }9 f+ i9 G5 a$ J$ Z 3、内部流程 $ q- l8 W" Z! ^- Q& C 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:12编辑过此帖。[/EDIT]

雨荷

非常感谢秋枫一叶将劳动成果同大家分享!

采荷晚归

[em06]

HR1966

规范管理是绩效考核的基础!

顺予

秋枫兄出手就不凡啊。 8 B Y4 |; J2 I5 G4 E7 J" I$ x $ S' Q* h- G, }7 u) }如果有时间，经常回来坐坐啊。 不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 我们薪酬绩效版需要更换新版主。

顺予

KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 5 z3 j* |5 r/ X T9 o$ R/ @秋枫兄索性介绍一下如何运用十步法或是SMART法来找出制定KPI吧。 估计会有很多人问这个问题。 ; r+ y8 J/ W' v* M W5 u7 a我想你肯定具体实践过，说说吧。

秋枫一叶

[quote]以下是引用顺予在2005-8-29 21:11:44的发言 6 @# D9 ^1 l. e9 I秋枫兄出手就不凡啊。 ! L3 m' o4 g! T, q; h- Y 如果有时间，经常回来坐坐啊。 $ T! k! ~$ {" w9 b6 p d 不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 + }" c% j9 B0 F7 ~4 v0 w5 g$ _ 9 p* |% |* Z2 U+ [我们薪酬绩效版需要更换新版主。 5 A# m2 W: |, }) S; v1 W**************[/quote] 9 G- ^3 n, ?; A | l感谢顺予的支持和信任，其实偶尔也在上面的，只不过潜水的多，有空定当多发言，呵呵！ 5 h9 s x6 F5 T I- E. A8 r h( i斑竹还是给更有实力和精力者吧！我等老矣，非年龄，而是心态！