[原创] 秋枫再谈绩效管理

秋枫一叶

自从秋枫2003年发布原创（[URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=5222&posttable=BBS_Detail_1]《一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系》[/URL]）以来，这个帖子得到了大家得支持和鼓励，其人气指数近三十万，回复近千，虽然其间沉寂了一段时间，但最近我又看到这个帖子浮出水面，好多朋友留言希望得到一些资料，且短信留言给我，说实话，因为最近没有上中人，所以看到并处理这些信息慢了，在此一并表示歉意。 7 s9 N* O9 q1 ?6 H8 y我虽然离中人远了些，但这套绩效管理制度我们一直在使用，并不断的进行修正，尤其是今年，变动较大，我个人对绩效管理的认识又提升了一些，下面谈谈几个观点： 1 z& `# E/ C) [- z+ d7 } , Y4 |* [! C* ]+ o; |' y1、绩效管理带来的变化：绩效管理已然成为公司管理体系的一部分 " F' V) \1 g( G, C8 b) u——绩效评价已经是一个经常提及的话题，即便有问题，但没有人会否定，都会积极的参与制定和调整； ——继本人之后，至少有四人已经非常了解和熟悉绩效管理体系，并成为后来的主要推动者和改善者，这也是我近期并不主要关注绩效管理的原因； ——集团今年推行新的管理模式，其中涉及BSC以及KPI等内容，我们不再陌生，我们不再被动，并从我们这里听取了许多意见和建议； : ?7 D @) x% p——总经理8月份亲自讲了一课，主要是KPI的制定以及PFBSC的应用，厘清了他们之间的关系，下面我会详细提及。 2、今年绩效变革之一：03、04年度我们的绩效管理结构是主要基于PFBSC来的，分为主要绩效（显性业绩、短板要求和临时任务）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新）。2005年结合集团全面推行BSC，我们将其调整成完全的BSC结构（财务、客户、流程、学习与创新），除考核指标评价表外，还要求每个考核单位要填写书面的管理报告书。 3、今年绩效变革之二：变原来的月度绩效检讨会议为月度管理报告会，进一步规范了管理报告的内容和格式（可参见跟贴示例），同时引入首席质疑官制度，除参会人员可以质疑外，首席质疑官必须就各单位的管理报告进行质疑，这个制度的好处是：如果首席质疑官不问出问题或者问的问题不够尖锐，只说明了他没有水平！哈哈！ ! D( j5 V$ ~: g+ E9 ?: A 4、绩效管理认识之一：建立一致的绩效评价体系。实际上，在企业管理中，许多方面都需要进行绩效评价，就拿我所在企业而言，人力资源管理本身需要绩效评价，财务管理需要进行考核，ISO9000要求对质量管理作考核评价，构建安全生产管理也要进行评价，集团推行新的管理模式强制下面单位开展绩效评价，就连我们今年申报质量管理奖也有一个“卓越管理绩效评价系统”，唉，怪不得大家那么累！ ' m2 c: H4 Q9 W c1 u, z基于此，我们目前的改进就综合考虑了这多方面的需求，运用多种考核工具来结合，形成一个科学的全面的绩效管理体系，这样就可以以不变应万需啦！ 0 V0 ?: O, Z& @& I& m. C 3 I: w1 V# n4 ^5、绩效管理认识之二：一个完整KPI应包括的内容：考核纬度（如BSC）、指标名称、定义（在名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容）、目的（为什么要该指标，不要该指标可以吗？）、关键程度(FPI或者PPI)、指标极性（正影响还是负影响）、单位、计算公式或评价依据、检查频率（月度、季度、年度）、权重、主要责任部门/人（明确谁应该承担该指标）、来源或评价部门、评价标准（目标值或者考核值）、计分方法（将KPI结果值转变为被考核者的分数）。 ) c: \+ M6 L n- q& M/ w/ n v% {如果你制定一个KPI时做到了这些，那么这个KPI就是非常全面完善并具备可操作性的！不信你试试！ o. ~+ u3 k( S3 |% x! {0 }6、绩效管理认识之三：关键指标不关键，是因为联动考核带来的误区。在实际应用考核的时候，经常会碰到某个KPI与二个或二个以上的部门都有关系，通常我们会采用联动考核的办法，确定一个主要考核部门，权重大些，其余的为次要考核部门，权重小些，这样看起来不错，但在实际执行过程中我们发现： # S1 W) ~& _' ~$ a" k5 _( [0 u' X——联动考核的KPI，一般都是比较重要的,是KPI里的KPI，或者说是PPI； ——考核结果表明，联动考核反而有弱化的顷向，为什么，就是因为联动考核，让每一个部门都认为这是大家共同的考核指标，而非我部门唯一的指标，反而忽略其重要性了。 ' [3 n0 g6 ~2 P! a2 K 7、绩效管理认识之四：KPI BSC PF的关系，千万不要告诉我上述三者不知为何物，这样的话，我怎讲下去？解释一下吧，KPI——关键绩效指标，BSC——平衡记分卡 PF——主基二元法，其实我知道你知道，我之所以要重复其实是厘清我自己的思路 ! Q: r6 [# A9 Y/ V' O' u——BSC,是思想，体现了评价事物不同思考维度，是一个思想体系。用它来弥补传统的财务指标考核不足、尤其是将学习和创新这样的驱动因素考虑进来。 0 r# o! T' H( L——KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 . ]3 \0 f1 ~2 A, i0 D4 q$ O! b J——PF，是方法，是动态的管理操作绩效考核的方法。把KPI按照时限、重要程度进一步加以区分成PPI和FPI，进行有重点、结合时限性的管理。例如我们一般每月的考核表都会包括全部KPI，但每月的管理报告会只要求重点说明和检讨PPI，换句话说KPI一般而言是就某一较长时期（如年度）而言最关键的指标；PPI是就某一阶段（如月度）而言最重要的指标。 + T- x1 |( P k% ], {1 ]. y8、绩效管理认识之五：无衡量便无管理。在实际绩效管理过程中，我们经常会碰到许多考核内容，真的是很难或者无法量化，如学习和创新方面的指标，如市场、策划方面的指标，其对应的部门或者人会以此为借口来推辞甚至指责考核的合理性，面对这种客观实在性，我们是否要妥协呢？我的观点是“越是无法评价和衡量的指标，越是说明我们对其管理的粗放和泛化”，不是无法，而是管理太差、太糟糕的结果，一定要让他认识到这个观点！ 9、绩效管理认识之六：关于对客户层面。如果采用BSC，那么要解决的第一个问题就是，职能部门如何找客户指标呢？我是这样来理解的，对于一个企业而言，客户包括外部客户和内部客户，外部客户又包括三类，一是传统上狭义的经销商、消费者，二是供应商，三是政府机构、行政事业单位甚至投资者，内部客户则指流程的下一环节就是上一环节的客户。有了这种思想，职能部门的客户层面问题也解决了，财会部的外部客户包括税务、银行、会计师事务所、股东，内部客户包括全体员工；人事行政部的外部客户包括工商、环保、公安、政府、劳动等等，内部客户则是不折不扣的全体员工；这样一来考核就好作了！我们公司的这种部门从来都是考核的最后几名，这就对了，因为我们信奉这样一个观点，如果职能部门一直处于考核的前面，说明这个企业快关门了！业务永远要第一！ 3 p) ^8 u4 e/ \# \/ c' | $ @( ?. }5 D! F8 R* x" v4 U ~! u" M本贴就简单说到这里，许多朋友留言希望我能给些资料，非常遗憾，我不能一一满足大家的这个要求，因为我现在看来，2003年发的那个东西已经有些过时了，此为一，二来类似的资料和图表在中人网上本来就很多，大家多看多讨论其实都有了，想当初我也是什么都不懂的，我非常愿意提供思路并参与讨论，因为我一直认为：“知识和智慧的力量，来源于交流与分享！” ，你有一个苹果，我有一个苹果，交换以后仍只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，交换以后每人就有二个思想，谢谢！

秋枫一叶

这是我们7月份的三份管理报告，我将详细内容删掉，只保留了结构，供大家参考！ ! O3 i$ ]9 h+ s4 e6 B4 d& i9 P9 h) A ( o8 M) U$ c4 C（注：我们按单元管理，职能部门为一个单元，具体包括财务、办公室、品管） # x; I* N3 C& v9 p 1 e6 |$ [: ~1 c8 C职能部门管理报告模板 0 Q2 K" o; F7 Z% _' M* E7 E% R一、财务方面 1 ~" G$ I: q P- V- d) A C 1、主要经营指标 : i- s( ]6 A% X6 g5 e1 ` 1）销售收入 2）经营利润（NOP） * v2 k5 r3 Z1 V3 a5 N 3）利润总额 4）净利润 5）EBIT % m4 q7 I. U. v' }2 H/ E5 p 6）EBITDA 7）经营现金流 8）ROE 3 O# z) C7 ~! d" R+ U) f 9）ROIC 2、经营情况分析 * Q- X5 P- n" h9 u 1）销售收入 6 u$ ?1 L& Q* ~& ~" [" _: V( o+ D 2）毛利率 7 z3 F* D+ L6 {8 d' n! w 3）经营利润 4）成本费用占销售收入比重分析 5）经营活动现金流 1 \' b# b4 V6 Q. E 6）利润总额 3、资产负债情况 1）资产负债率 2）应收帐款 ) C1 y8 o* W& {' s 3）存货分析 4）资本性支出 5）银行贷款分析 $ F7 b) y1 o1 a0 r1 B 4、质量成本控制 # w# J* o, ~; Q9 c' N9 y / k Z0 T3 U! ~' H% A7 ~: H, }二、顾客方面 ! H% w# D. _ Q0 {6 C! Z2 w 1、质量客诉控制 , L4 t3 d3 B+ d# ? C$ }( p 2、竞争对手产品质量分析 1)竞争对手： 2)竞争产品： 3)指标对比结果 4)建议 3、标准及认证工作 % H2 ?) w9 F u5 J, y5 j2 i& g 4、公共关系 三、内部流程 , G" B J+ j o 1、财务专题分析 1 }2 m. o' N' A9 U2 `3 J 2、品控管理工作 6 E! K. ]( I0 a 3、质量事故控制 4、ERP的实施 5、活动筹备进展 6 q' [- O2 z+ i% V9 d1 ? 四、学习与成长 1、绩效管理 1）公司绩效变革情况通报 , p8 ]9 O# K7 |5 Y7 o, j 2）各部门7绩效考核结果 2、企业文化 3、培训 8 D& R' W6 q2 [, |& M0 Z8 E 4、沟通 五、影响公司收益的外部因素分析 六、未来规划 1、财务方面 2、客户方面 ' ]* U3 s/ M( _% I: D: L) f4 b9 Z 3、内部流程 C2 ^5 k; D& D @4 }/ h9 R 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:42:43编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，生产部门为一个单元，具体包括生产车间、储运部、设备管理部门） ; |4 w8 b. M* D3 A: k 生产部门管理报告模板 一、财务方面 1、生产指标 1）产量 ! G6 f/ |9 n, ~/ I6 f8 R 2）出率 " @3 P. G; u8 |' |5 J& ` 3）合格率 2、水电能耗 3、产成品保管　 ; Z- s- X% V9 x b+ f 4、费用情况 二、顾客方面 O, v, `' r, w1 e 1、原粮接收 8 |# }9 n6 _1 O3 X/ h 2、火车发运 3、汽车装运 4、标杆企业及竞争对手的分析 三、内部流程 , r1 {" W8 V% o. f 1、生产效率 2、物流平台的进展 7 n/ G, i1 }* W) W 3、技术改造 5 y/ r$ W$ z9 I- n 4、安全管理 5、资产装备研究 6、中转库管理 & p F/ Z6 X0 x$ j8 w2 {$ ~3 ?2 S四、学习与成长 1、员工学习与培训 2、读书计划的实施 3 ~- P7 S+ @7 e- b 3、考察专题报告 1 {7 [/ Y, ~$ B2 t( `: }; Y( v |五、影响公司收益的外部因素分析 六、未来规划 1、财务方面 2、客户方面 & W, f9 v# }" S: A 3、内部流程 ( b& D; L! ^" x 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:51编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，业务部门为一个单元，具体包括采购、销售、研发） 2 `/ O2 O. e) T. }8 R8 Y2 W 业务部门管理报告模板 # }3 n2 Z, U5 K+ ?/ ^7 r3 f K" ]( b/ f 　　 一、财务方面 1、销售整体概况 0 T( N2 H y% a1 W/ ^$ C, Y1 K 2、单位盈利能力及边际贡献 ! W, P. d) }/ Y! D9 @6 I 3、应收帐款管理 4、分销区销售情况 5、分产品销售情况 " Y1 v4 \% L) L; d) A! m# i- I 6、采购业务情况 / q' S* J/ M( ^3 C 7、采购成本控制 ' B) D o P. ]2 y2 i4 R. `' ~$ ~ 9 y9 K& y* n$ e二、顾客方面 v8 G' [4 Z% v- V& P* l" \6 _ 1、原料市场行情通报： 2、核心及新增客户销售比率 3、客户满意度 4、标杆企业及竞争对手分析 5、技术服务 6、供应商管理 ( |/ r# f9 J. I) Q u ; M6 F0 ?( {( ^5 t* Y三、内部流程 1、销售的计划准确性 " M1 z; X, ?6 d$ N3 s: L 2、策划工作进展 3、ERP运行情况 4、原辅料合格率 / d4 c, K! Z6 _0 {1 B+ e 5、原材料周转天数 7 j0 y3 ]/ y- F# j& u! Q 6、产成品周转天数 7、采购计划性准确度 : |$ y& r9 C5 w* ^ T; r6 |- ? 四、学习与成长 1、员工学习与培训： 6 o3 {* F) i) [6 D2 |4 o+ p: n$ j 2、读书计划的实施： ( V, l$ z# ~8 _2 s 3、兄弟公司交流 - r1 Y- ^" O+ W# ~2 J6 ^ I8 {. W / D+ f D J5 x8 Z五、例外情况及其他需要说明的重大事项 8 Z3 R; \$ O1 p5 b 六、未来规划 , Z1 k1 }; u) j5 f- g 1、财务方面 % }- v. e. r2 e- N- r6 F& t& v( h 2、客户方面 3、内部流程 ( }2 ?6 t$ V, O; ?! }" L# i 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:12编辑过此帖。[/EDIT]

雨荷

非常感谢秋枫一叶将劳动成果同大家分享!

采荷晚归

[em06]

HR1966

规范管理是绩效考核的基础!

顺予

秋枫兄出手就不凡啊。 如果有时间，经常回来坐坐啊。 " B( o5 A: C6 Y8 a6 ` _ 不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 7 M. _6 ~! _* W # l H- {9 P( q2 W! ^# i* a我们薪酬绩效版需要更换新版主。

顺予

KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 秋枫兄索性介绍一下如何运用十步法或是SMART法来找出制定KPI吧。 估计会有很多人问这个问题。 4 _. n5 x, o' G$ K% S我想你肯定具体实践过，说说吧。

秋枫一叶

[quote]以下是引用顺予在2005-8-29 21:11:44的发言 秋枫兄出手就不凡啊。 ( d% B. L( o: g" V' ~+ v4 R如果有时间，经常回来坐坐啊。 2 V) z) T3 d Z4 ~不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 0 l- u! D& k( n/ t$ H 我们薪酬绩效版需要更换新版主。 ' w$ U \& d) ?0 `/ d**************[/quote] 4 `6 m1 h2 m8 c2 u8 W/ j! J3 B 感谢顺予的支持和信任，其实偶尔也在上面的，只不过潜水的多，有空定当多发言，呵呵！ 9 |, X! @4 J7 x. Z7 B 斑竹还是给更有实力和精力者吧！我等老矣，非年龄，而是心态！