[原创] 秋枫再谈绩效管理

秋枫一叶

自从秋枫2003年发布原创（[URL=http://bbs.chinahrd.net/Articles/ArticleBrow.aspx?boardid=18&topicid=5222&posttable=BBS_Detail_1]《一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系》[/URL]）以来，这个帖子得到了大家得支持和鼓励，其人气指数近三十万，回复近千，虽然其间沉寂了一段时间，但最近我又看到这个帖子浮出水面，好多朋友留言希望得到一些资料，且短信留言给我，说实话，因为最近没有上中人，所以看到并处理这些信息慢了，在此一并表示歉意。 我虽然离中人远了些，但这套绩效管理制度我们一直在使用，并不断的进行修正，尤其是今年，变动较大，我个人对绩效管理的认识又提升了一些，下面谈谈几个观点： 9 Y6 k! R5 Q, V$ d* W1、绩效管理带来的变化：绩效管理已然成为公司管理体系的一部分 , ]% k' B; y. r: F/ Z) |- H+ `/ q) o2 J' P——绩效评价已经是一个经常提及的话题，即便有问题，但没有人会否定，都会积极的参与制定和调整； 2 [' R5 x- j, ^- |6 f——继本人之后，至少有四人已经非常了解和熟悉绩效管理体系，并成为后来的主要推动者和改善者，这也是我近期并不主要关注绩效管理的原因； ——集团今年推行新的管理模式，其中涉及BSC以及KPI等内容，我们不再陌生，我们不再被动，并从我们这里听取了许多意见和建议； ; _- _! O. p, z6 i——总经理8月份亲自讲了一课，主要是KPI的制定以及PFBSC的应用，厘清了他们之间的关系，下面我会详细提及。 # k6 u9 T9 W% \$ U2 X ( S J9 }3 n; u. y! v& U2、今年绩效变革之一：03、04年度我们的绩效管理结构是主要基于PFBSC来的，分为主要绩效（显性业绩、短板要求和临时任务）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新）。2005年结合集团全面推行BSC，我们将其调整成完全的BSC结构（财务、客户、流程、学习与创新），除考核指标评价表外，还要求每个考核单位要填写书面的管理报告书。 1 K, J0 u2 g. M2 F$ K 3 K( S" i: r/ e: }& }6 {3、今年绩效变革之二：变原来的月度绩效检讨会议为月度管理报告会，进一步规范了管理报告的内容和格式（可参见跟贴示例），同时引入首席质疑官制度，除参会人员可以质疑外，首席质疑官必须就各单位的管理报告进行质疑，这个制度的好处是：如果首席质疑官不问出问题或者问的问题不够尖锐，只说明了他没有水平！哈哈！ - Y. K* y# J* z: l# Y6 [% I ' ^3 u5 F B2 O! I. |4、绩效管理认识之一：建立一致的绩效评价体系。实际上，在企业管理中，许多方面都需要进行绩效评价，就拿我所在企业而言，人力资源管理本身需要绩效评价，财务管理需要进行考核，ISO9000要求对质量管理作考核评价，构建安全生产管理也要进行评价，集团推行新的管理模式强制下面单位开展绩效评价，就连我们今年申报质量管理奖也有一个“卓越管理绩效评价系统”，唉，怪不得大家那么累！ 基于此，我们目前的改进就综合考虑了这多方面的需求，运用多种考核工具来结合，形成一个科学的全面的绩效管理体系，这样就可以以不变应万需啦！ , Q3 d# R9 q$ c5、绩效管理认识之二：一个完整KPI应包括的内容：考核纬度（如BSC）、指标名称、定义（在名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容）、目的（为什么要该指标，不要该指标可以吗？）、关键程度(FPI或者PPI)、指标极性（正影响还是负影响）、单位、计算公式或评价依据、检查频率（月度、季度、年度）、权重、主要责任部门/人（明确谁应该承担该指标）、来源或评价部门、评价标准（目标值或者考核值）、计分方法（将KPI结果值转变为被考核者的分数）。 如果你制定一个KPI时做到了这些，那么这个KPI就是非常全面完善并具备可操作性的！不信你试试！ 6、绩效管理认识之三：关键指标不关键，是因为联动考核带来的误区。在实际应用考核的时候，经常会碰到某个KPI与二个或二个以上的部门都有关系，通常我们会采用联动考核的办法，确定一个主要考核部门，权重大些，其余的为次要考核部门，权重小些，这样看起来不错，但在实际执行过程中我们发现： ——联动考核的KPI，一般都是比较重要的,是KPI里的KPI，或者说是PPI； ' ~$ `: B' t6 ^$ q1 C——考核结果表明，联动考核反而有弱化的顷向，为什么，就是因为联动考核，让每一个部门都认为这是大家共同的考核指标，而非我部门唯一的指标，反而忽略其重要性了。 3 @+ r! {' `# i A8 }% x7、绩效管理认识之四：KPI BSC PF的关系，千万不要告诉我上述三者不知为何物，这样的话，我怎讲下去？解释一下吧，KPI——关键绩效指标，BSC——平衡记分卡 PF——主基二元法，其实我知道你知道，我之所以要重复其实是厘清我自己的思路 ——BSC,是思想，体现了评价事物不同思考维度，是一个思想体系。用它来弥补传统的财务指标考核不足、尤其是将学习和创新这样的驱动因素考虑进来。 # S' a7 r/ a' Z B4 k- H——KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 # G( {1 q0 d$ O" T5 d8 f" W* O——PF，是方法，是动态的管理操作绩效考核的方法。把KPI按照时限、重要程度进一步加以区分成PPI和FPI，进行有重点、结合时限性的管理。例如我们一般每月的考核表都会包括全部KPI，但每月的管理报告会只要求重点说明和检讨PPI，换句话说KPI一般而言是就某一较长时期（如年度）而言最关键的指标；PPI是就某一阶段（如月度）而言最重要的指标。 ( i# X% k8 h1 e9 S r& {+ b 8、绩效管理认识之五：无衡量便无管理。在实际绩效管理过程中，我们经常会碰到许多考核内容，真的是很难或者无法量化，如学习和创新方面的指标，如市场、策划方面的指标，其对应的部门或者人会以此为借口来推辞甚至指责考核的合理性，面对这种客观实在性，我们是否要妥协呢？我的观点是“越是无法评价和衡量的指标，越是说明我们对其管理的粗放和泛化”，不是无法，而是管理太差、太糟糕的结果，一定要让他认识到这个观点！ 1 P/ h4 W/ O+ \ . b7 h6 s/ e% O8 t9、绩效管理认识之六：关于对客户层面。如果采用BSC，那么要解决的第一个问题就是，职能部门如何找客户指标呢？我是这样来理解的，对于一个企业而言，客户包括外部客户和内部客户，外部客户又包括三类，一是传统上狭义的经销商、消费者，二是供应商，三是政府机构、行政事业单位甚至投资者，内部客户则指流程的下一环节就是上一环节的客户。有了这种思想，职能部门的客户层面问题也解决了，财会部的外部客户包括税务、银行、会计师事务所、股东，内部客户包括全体员工；人事行政部的外部客户包括工商、环保、公安、政府、劳动等等，内部客户则是不折不扣的全体员工；这样一来考核就好作了！我们公司的这种部门从来都是考核的最后几名，这就对了，因为我们信奉这样一个观点，如果职能部门一直处于考核的前面，说明这个企业快关门了！业务永远要第一！ 6 X% h- A( h3 F, o) \- X2 v 本贴就简单说到这里，许多朋友留言希望我能给些资料，非常遗憾，我不能一一满足大家的这个要求，因为我现在看来，2003年发的那个东西已经有些过时了，此为一，二来类似的资料和图表在中人网上本来就很多，大家多看多讨论其实都有了，想当初我也是什么都不懂的，我非常愿意提供思路并参与讨论，因为我一直认为：“知识和智慧的力量，来源于交流与分享！” ，你有一个苹果，我有一个苹果，交换以后仍只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，交换以后每人就有二个思想，谢谢！

秋枫一叶

这是我们7月份的三份管理报告，我将详细内容删掉，只保留了结构，供大家参考！ / ?0 R* Z/ V5 C# s$ m8 D4 Z2 ?4 v & p, g- C5 \$ d d! {, M3 S9 w（注：我们按单元管理，职能部门为一个单元，具体包括财务、办公室、品管） / ]; Y$ A e- L9 A" l. I职能部门管理报告模板 一、财务方面 $ W: ]3 U3 Q' A/ ~" ~: j 1、主要经营指标 G& b* r6 z1 o3 W$ A3 F 1）销售收入 2）经营利润（NOP） , e" x, z8 c4 q8 ]$ f. ^ 3）利润总额 4）净利润 5）EBIT 3 @/ m. v$ U- K7 k1 A 6）EBITDA 1 [9 H @6 g! |0 a+ I+ W$ u 7）经营现金流 # u- N' n7 Z. u! @" o: R+ B2 ^ 8）ROE ( D4 y# o: [6 m% L 9）ROIC 2、经营情况分析 1）销售收入 2）毛利率 3）经营利润 9 s! K6 w! |' t; B8 [; P! E 4）成本费用占销售收入比重分析 5）经营活动现金流 * T! [& W0 ]- g- V5 g 6）利润总额 # m0 U* V8 L% s8 O; d# s) G; U' d6 G 3、资产负债情况 1 U6 C5 D7 c6 |' }- q 1）资产负债率 2）应收帐款 3）存货分析 4）资本性支出 2 S7 v0 H, A+ W) y+ R9 g 5）银行贷款分析 / q/ U l3 r" Q4 Z- }; { 4、质量成本控制 , A' D* B$ S M4 h 二、顾客方面 1、质量客诉控制 2、竞争对手产品质量分析 1)竞争对手： 5 ?' o. |; E0 K3 q& U: Z7 x 2)竞争产品： 3)指标对比结果 # I( W4 F' E4 {" i* m 4)建议 9 v4 y1 ^( v* a 3、标准及认证工作 o2 U9 j. o7 Z6 X! Q" c 4、公共关系 + O4 D" X+ }( G' r0 W$ t三、内部流程 % g, L5 a: U) F% H' w7 b: ? 1、财务专题分析 4 z5 V. h' C" Z 2、品控管理工作 7 X3 R. n( y: o& g+ S 3、质量事故控制 4、ERP的实施 * f7 o4 G* h! p0 s2 s0 Z# \' o 5、活动筹备进展 * V2 n& x" I W: k 4 {0 j" f+ H' T) h {四、学习与成长 3 X: O6 ]5 {' `6 i0 h5 C 1、绩效管理 1）公司绩效变革情况通报 2）各部门7绩效考核结果 6 X T; K7 x$ Y2 m! s/ u0 s( B 2、企业文化 3、培训 4、沟通 . h# d T. ^; c/ p3 G- b 五、影响公司收益的外部因素分析 六、未来规划 1、财务方面 2、客户方面 3、内部流程 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:42:43编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，生产部门为一个单元，具体包括生产车间、储运部、设备管理部门） * r* N8 p& [" g" } $ M, V; j8 V4 r) z7 A, w; v 7 X2 H+ ]: y) U8 f/ \* F7 w( b生产部门管理报告模板 + w) Y4 Q* P% o; U j! m+ s; E1 g 3 @, l; G/ g3 j) j3 S) l7 u一、财务方面 / r3 f/ l+ Z* r% i 1、生产指标 % M3 }8 h9 s9 q- E+ o6 u 1）产量 + z( G8 L# Y. \5 Z 2）出率 3）合格率 # F0 X8 l9 G9 C4 _ 2、水电能耗 3、产成品保管　 " V4 z$ y. U2 j' S% H7 r 4、费用情况 7 {* o! r8 u/ |5 d: F' Z+ I二、顾客方面 1、原粮接收 % N; z4 z$ L; V& S9 L$ }- P 2、火车发运 3、汽车装运 4、标杆企业及竞争对手的分析 三、内部流程 1、生产效率 3 g4 f7 I' @+ B, X 2、物流平台的进展 3、技术改造 4、安全管理 5、资产装备研究 $ V& _* [0 q5 s 6、中转库管理 + d! O) C7 B% C: p9 Z1 O3 c四、学习与成长 $ v0 E0 [- Z; _1 b( A U" r8 w 1、员工学习与培训 % n1 F% U; |, h 2、读书计划的实施 3、考察专题报告 ; \4 H, W+ N0 G9 J% N五、影响公司收益的外部因素分析 # w C. t6 x* k 六、未来规划 $ U9 g/ O4 p; D1 z6 Y6 K7 Q 1、财务方面 2、客户方面 3、内部流程 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:51编辑过此帖。[/EDIT]

秋枫一叶

（注：我们按单元管理，业务部门为一个单元，具体包括采购、销售、研发） " J' @7 }4 H# m) j. s 业务部门管理报告模板 ) C' c* U) b5 }5 R; f7 b: r1 S 8 ~- X2 \ h( t! G( h 　　 ) u( X) v6 {0 y' L一、财务方面 6 }5 a' c) ^% d7 O' x 1、销售整体概况 + B1 e7 L( \7 |; z 2、单位盈利能力及边际贡献 * v: R6 x4 O' H5 |& } 3、应收帐款管理 4、分销区销售情况 " c# k2 r, s& l& e B* ` 5、分产品销售情况 # J9 S& e4 P; r- ?$ S 6、采购业务情况 8 A: s8 K) K4 A6 r- h% u 7、采购成本控制 9 K: U7 n; A, c/ V7 h / u9 z- ~" ]& d/ Y% t( }7 G二、顾客方面 1、原料市场行情通报： % G8 k1 o: Z' l- K" e+ ` 2、核心及新增客户销售比率 " i8 n$ Z" j X0 _* H0 E 3、客户满意度 , c2 \$ E- u0 r0 o: X8 q, v 4、标杆企业及竞争对手分析 5、技术服务 6、供应商管理 三、内部流程 - N# x1 \/ p N' m) r1 f% J 1、销售的计划准确性 3 [9 z7 u% D) w. Y 2、策划工作进展 3、ERP运行情况 % r& y$ X: E6 ?; ~1 @$ y 4、原辅料合格率 ( z4 G/ s1 e$ d I 5、原材料周转天数 6、产成品周转天数 7、采购计划性准确度 ! e+ w' F5 a- r四、学习与成长 + |; Y5 Z5 x6 X' D1 V 1、员工学习与培训： d& F+ |: c; W3 v% D ~' T9 B 2、读书计划的实施： 3、兄弟公司交流 五、例外情况及其他需要说明的重大事项 六、未来规划 , z& [0 Y6 i2 U" x5 N 1、财务方面 2、客户方面 " c' b6 ?- O9 [3 I" {) }1 @( I 3、内部流程 5 R2 y( d9 N* ~% m5 R" M9 i! } 4、学习与成长[EDIT]用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:12编辑过此帖。[/EDIT]

雨荷

非常感谢秋枫一叶将劳动成果同大家分享!

采荷晚归

[em06]

HR1966

规范管理是绩效考核的基础!

顺予

秋枫兄出手就不凡啊。 / P3 p; b ^; h0 ?; ] - j: _- l8 S. M4 x4 x4 E$ @3 i如果有时间，经常回来坐坐啊。 : y, w$ o3 z V+ r6 e, L * k( Z" [& X* x9 I3 y1 k5 `. c不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 / O2 g) O) ~& g# l$ [* K) q9 C 我们薪酬绩效版需要更换新版主。

顺予

KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。 : t* j X" t' ~& h/ X+ K( ~6 I8 G 秋枫兄索性介绍一下如何运用十步法或是SMART法来找出制定KPI吧。 估计会有很多人问这个问题。 ! o4 e" x7 [+ E 9 [* n; M/ ]4 ]* j3 I; s% B我想你肯定具体实践过，说说吧。

秋枫一叶

[quote]以下是引用顺予在2005-8-29 21:11:44的发言 秋枫兄出手就不凡啊。 ' I- F( f( ~$ j2 M2 T 如果有时间，经常回来坐坐啊。 $ W# j+ ^" D; G2 @, |: O' p不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。 我们薪酬绩效版需要更换新版主。 **************[/quote] ) w4 [ A4 w8 M* w: h 9 X9 j( Y6 S- v8 }* x6 A+ i0 \感谢顺予的支持和信任，其实偶尔也在上面的，只不过潜水的多，有空定当多发言，呵呵！ ( k# t0 V" a) {* j 0 ^. A! b, _' r, a* D斑竹还是给更有实力和精力者吧！我等老矣，非年龄，而是心态！