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培训,学习发展作为HR业务模块而言一直是听听感动,想想激动,事后无行动。
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7 J* | I4 w8 h; C Q; S8 m# S4 l, s其实培训模块一直被割裂开,HR的6大模块事实上不是独立的模块,而是前后连贯的工作流程体系。培训是重要的业务支持模块而不是独立作业模块。HR的管理模型,其实跟企业运营一个原理:招聘类似采购和供应链管理,薪酬类似财务核算与融资,培训类似生产加工过程,绩效考核类似质量监督和企管,员工关系类似法务和行政服务,人力资源规划类似战略部署与调度。所以培训的过程就是如何整合所有资源进行针对性服务的过程。% W! `* X- u! O/ {" [. h
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我希望HR们不要抱着所谓管理角度不放,换个角度从运营经营的角度去看,从直线经理、最高层领导(你的客户)角度去看问题。
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第一,客户的需求不会是很符合你现在的水平条件,因为各个部门各个岗位都是有个性化的需求,HR要做的是整合协调,找出共性的需求,集中采购课程予以解决。% \5 _( [1 w! F# w3 A5 t& z
% H$ l# Y$ f$ C2 l第二,让各部门内部培训抓起来,HR要做的是出台激励政策,比如讲师制度,讲师费用,奖励。掌管培训预算,并且及时进行调整。这个预算调整的过程其实就是培训计划的谈判讨论和协调过程。
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8 k8 h3 d6 \. E, a5 R* ]* d0 l第三,HR抓大放小,比如对职业资格、执业证书的管理,因为有些是法律强制性要求,有些是提高的需求,然后出台奖励政策,鼓励员工自我学习提高。- z q! u" w0 P/ J. C' T6 b) P
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那么HR的制度建设就是提出奖励的方案,这个其实跟老板可以这样说:老板啊,我们如果接大项目等合同,对方都是有要求的,政府审批那里也是需要员工资质的,您看我这样想,与其我们为了竞标或为了审批,需要付中介费搞资格证书,还不如把这些钱做奖金让员工去学嘛。此外,我们也可以从能够坚持在岗学习的员工中发掘骨干进行培养。我们HR部门正在努力做呢。/ U9 ~( {! S! `+ t. i# p
: p) z& `2 x; t6 D. a8 ~7 C3 e第四、培训的效果考核其实很多跟教育系统模型相似,采取考卷啊,或者实操演练方式进行。这种考核对于新员工或岗位培训、工艺改造或新业务启动可以适用。但是不能千篇一律,某种角度技能性质的培训,大家可以看驾照的考试模式,书面和路考等方法也是很实际的,可以参考。
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但是我想强调,并且在我公司已经开始推行的是绩效考核与培训挂钩的模型。简单说,各部门的绩效均会有一个考评,这个考评结果有奖有惩,但是我不会轻易就惩,而是要求加强培训。比如下属某环保公司,他们发生一起质量事故,导致本月被扣分,但是我要求他们立即培训员工,按照规程操作,然后HR部门介入组织月底进行评估,如果培训合格了,这个分数可以挂起来,等他们下阶段业绩获得优良评分后予以消除(毕竟牵涉到奖金),所以我是用绩效考核来加强培训,同时给HR部门撑腰,让他们在推行制度时候有足够的底气。但是HR部门不能达到我的要求,那么就整顿HR部门!包括总监在内,自己考虑能否承受责任。$ Q( w# d7 T' ]' W [
2 v! ?) F9 j& ]: Z5 s g抛砖引玉,谢谢 |
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