[原创] 基于素质模型的绩效考核？？

三面红旗

[quote]以下是引用无心快语在2005-10-20 12:57:18的发言 各位版主说的都不错，其实本人并不是说国外的东西不好，鲁迅的拿来主义我也深知一二。但是国外的这一套成熟理论都是建立在规范的企业管理机制之上，就如我们的BSC，在客户和学习、成长方面，各位仔细想想，在我们的企业里面能真正做好么。或许在外资企业里做hr可能会比较容易实施，且能够出成绩，但是在我们自己的企业里尤其是民营企业根本做不到（也许说的太绝对）。既然做不到，为什么一定要生搬硬套？为什么不放下这些东西，重新寻找一些突破口？有用的东西当然要用，但用不了的东西就没必要创造条件也要用了，无论如何，务实是第一位的。 **************[/quote] 呵呵，说来说去，大家的观点其实差不多。

金锐绩效考核

《金锐绩效考核系统V3.0》您身边的绩效考核专家。随需而变，轻松实现。 + n" C* Z4 p1 }3 B e 为什么要进行绩效考核? ; ]0 T) o$ u, e8 X- O& u' E$ r' c/ Mn激励。为发放绩效工资、任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。 n反馈提高。把考核结果反馈给员工，可以帮助员工找到问题，明确方向，对于其改进工作和提高绩效会有促进作用。 n诊断和检查企业管理存在的问题。对于员工不能负责的绩效，例如人员配置、员工培训、工作分配、工作条件等，管理者要研究是否可以通过改变来提高员工的绩效。 n末位淘汰 不使用软件进行绩效考核存在的问题？ n工作量大，实施周期长。 . x5 U, ~0 o1 g) @# ^3 Z+ Jn难以客观反映实际情况。 ' u, q1 m# b- Q- pn难以进行统计分析。 n绩效考核受空间和时间的限制。 : V+ V4 ]; N m' _n只有人力考核专员上报后，单位领导才能看到考核结果。 n人力考核专员无法从日常锁碎的事情中解脱出来。金锐绩效考核系统能帮您做什么？ n月度、季度、年度、不定期考核。 : J- ^8 f5 b/ u/ m+ v) k3 zn快速实施对组织和个人的考核 n不管您的考核模型如何变化，金锐绩效考核系统都能为您提供全面的服务。 9 a5 e( f, \3 |6 U. J2 ln能对考核结果进行多层面的分析，有助于改进绩效。 ' S0 L% l; @% J" X3 i3 G8 Jn对于企业的客户可以对公司的服务进行评价。 - L) r1 F1 ^; S/ I2 u8 hn绩效考核专家可以远程为您制定考核指标。 3 ?/ e6 k: T3 Y, [- N' c( u产品特点 n适用于各类企事业单位，可进行多个、不同范围的考核； 1 I R" z$ b4 Q3 P+ w& T2 ~. jn全B/S架构，安装简单，易于维护，可随时随地进行管理、考核；n流程化的管理菜单，界面友好，操作简单；n丰富的关键指标库和考核表模板，轻松定制考核表；全面支持360度考核。n灵活配置考核关系，方便实现全视角、不同指标内容、不同权重评估。 n针对不同职务定制不同计算公式，分级标准； 9 D& m7 c% }$ X6 g; P! `n实时监控考核进度，有效控制考核过程； % K; F# k# P, _n支持手工录入（批量导入）外部定量考核数据； 7 \8 g( V4 {, Q5 r. i7 J' Cn支持考核结果修正，考核数据准确、安全； n考核结果横向和纵向的对比分析； . K v9 j* B( ~( K/ Wn不局限于考核，可定制绩效管理过程 . a/ q; b1 G/ l 欢迎试用，请与我们联系。网址：www.krsc.cn + K G$ H+ R+ F5 }8 l电话：(029)82681127 13891922113 ; |' J& t: Z) T2 s: s# j d联系人：沈先生 邮箱：shenzhy@krsc.cn ,shenzhy@163.com

顺予

关于绩效，我们看前期有一篇倡仪取消绩效考核， 8 k9 C6 e0 z4 l: B& \ 6 @4 D4 [$ s% d. E: j# B虽然过激一点，但确实反应出目前中国的企业尤其是民企中对绩效管理适得其反的一种现象。 9 m1 ?) {( M4 m3 U7 {4 t; i ) W( H/ K. Q# e9 c& w' i回过头来，做为HR从业人员，就需要去知道我们究竟应该做什么。 个人认为，如果有可能，去好好理解素质模型的东西，把它的思想逐步运用到我们的工作中，也许不失为一种好的解决办法。 + f% `' n- k: `* l; L 做为HR做制度是不能解决实际问题的。因为制度毕竟还是需要实施才能有效，更何况由于HR并不了解企业全面的运作，做出来的制度也未必就合理。 ! [9 D6 R7 Z4 V5 R3 _. [: E 那么做好工作分析，学习好素质模型，把它融合到日常工作，甚至融合到制度里去，我想会有所帮助的。 $ b- h3 K5 @/ X老板也需要一个过程来认识HR，素质模型也许是能够为老板所认同的东西。 8 o3 c! X+ s9 }. D1 R6 R 个人观点。

智剑

呵呵，看到大家的话题又重归到一起，不禁有些莞尔。其实无论是无心快语兄，还是红旗、顺予 及其他诸多参与者，大家在大方向上的认识是一样的，然后在具体问题的看法上会有偏差，这也有助于百花齐放嘛。 看到这么多精彩的观点，感觉过瘾，但又觉得不吐不快，因此就绩效考核及平衡记分卡谈一点自己的看法。 1、绩效考核，应该是以“绩效”为中心的。 9 e" P5 j" e* M7 T3 { V （我感觉很多企业在操作中往往变成以考核为中心，这是很大的偏差，因为中心不同，无法是操作的方法、过程、结果及至应用都会有非常大的差别） & y3 f4 H/ f; T: M# K( Y# h7 C' E 2、在实施绩效考核的时候，一般可分为 业绩 和 能力 两部分。 & a7 V$ l; c! l1 k3 e) b 这两部分的考核方式有很大的差别，一般情况下， # P. d5 i% Z0 r. ^& l9 N 2.1先说能力吧， * U8 I" ?' R* v% L- R, U; k 为什么要考核能力呢？公司的存在方式，外显的是固定资产、产品及品牌等，但真正内在的，是核心竞争力。核心竞争力只能通过真正的生命体--也就是人 来创造的，所以，评价一个企业，首要的是评价它的能力！ ! P% y$ X& F8 O @6 _: A 能力的变化是细微而持续的，一天看不出一个人能力有什么变化，一个月也很难看出一个人能力有什么变化，一般以一年为一次能力考评周期。 能力如何考评呢？ 首推基于素质能力模型的绩效考核，因为以往的一张考评表通用全公司的做法，是为考核而考核的，是无法考评出一个人是否真正胜任其岗位的，只有以绩效为中心的能力考核（也就是要运用素质能力模型），才能真正衡量一个人是否胜任。 , z/ b. h% L( i! n 2.2关于业绩考核 为什么要考核业绩呢？要绕远一点来讲公司的存在原因。公司为什么而存在呢？公司的存在是带有使命的，具体到一定的周期，则每个周期都有特定的战略目标，将战略目标具体化，就是其绩效目标。 业绩考核是以月度为单位的，也有的公司是以季度为单位的。为什么考评周期不能太长呢？这要回到绩效考核的中心--绩效，业绩这一部分的考核 是希望通过对业绩的及时测量以实现过程的监控，从而以达到我们期望的绩效。所以这种过程的监控最好是实时的，但业绩往往又是累积起来的，所以一般是选择一个合适的周期。（比如有的企业生产部门是每周 甚至每天 检讨业绩的，这也是现实的需要） 如何进行业绩考核呢？首推KPI。（关于为什么要做KPI，中人网里有很多的相关资料，这里就不啰嗦了）。 如何做好KPI呢？首推平衡计分卡及主基二元法（主基二元法应该是国内的HR同行首创的，我谨代表我个人向他们致意。中人网里也有关于主基二元法的资料，我也不啰嗦了。我主要是想谈平衡计分卡）。 ; c3 f5 c4 o' o* d7 ?2 t" @9 G7 H 国内较早推平衡计分卡的，可能是孙永玲博士吧。可是至今，我们对平衡记分卡的认识还是有一些误区的。 很多人谈平衡记分卡就说起股东、客户、内部流程和学习成长四个维度，其实这样的理解是不完全正确的。 ' C. L- }7 j! L, x6 v 平衡记分卡的核心是根据企业的策略地图、价值创造过程及因果驱动关系来实现绩效管理，支撑公司的战略目标。其创始者卡普兰博士从来就没有说过平衡记分卡一定限于那四个维度，他一直强调的是根据企业的价值创造过程来确定维度，可以有五个维度，也可以有其他的维度。 2 g' @* y% W# f: l2 y% c+ y N 我见过部分的同行在没有理解清楚平衡记分卡的原理的情况下，就开始生搬硬套，将公司原先的KPI简单分成财务、客户、内部运营、学习与成长四大类就了事了，每个人都按这四大类指标开始套。结果自然是以失败而告终。 2 E" M4 C7 v" r2 r, f* u 无心快语兄认为“在客户和学习、成长方面，各位仔细想想，在我们的企业里面能真正做好么”，可能道出了我们一些企业的实情，但是这里面是有误区的，如果这两个方面如果是公司价值创造的决定因素，我们就一定要做好，否则公司就难以存续；如果不是公司价值创造的决定因素，根本就可以不做。 : a: @1 m6 J: I; q' T, N “（BSC）但是在我们自己的企业里尤其是民营企业根本做不到（也许说的太绝对）。”这一点我也不以为然。举个例子反驳一下并为广大民企的HR鼓劲，之前见过一篇报道是说河北一民营企业成功实施平衡记分卡的例子，好象是唐山建龙吧，有兴趣的可以搜索看看。 # I$ r4 k+ s& k4 W$ ~（以上只是我个人的一点粗浅认识，希望大家多多指教） % Y0 d0 O$ D: z" V最后寄语无心快语兄及诸多同仁：我们要善于学习才能做好绩效管理，希望薪酬绩效版这个交流的平台能够为大家的学习提供帮助。（有点像做广告了~~）[EDIT]用户“智剑”于2005-10-21 10:42:06编辑过此帖。[/EDIT]

无心快语

智剑兄弟一来就是长篇，理论知识扎实，确实是HR科班出身的啊。可惜啊，我们那时候还没有HR专业，乱七八糟的学了一通，最后却来搞HR，实在是勉为其难。红旗兄，我的观点可是跟你们有所不同啊，什么时候搞到一块去了？

学徒工仁

看来各位斑竹讨论的都对素质模型有很深的认识啊。 目前对与考核的工具都很多，公司在选用各种工具也是大费周折，我在想是不是我们钻研的太深，我们的考核其实最主要的信息来源还是在于评估者，工具在好评估者不认真用不是浪费成本，得到的确实没有用的。 0 w1 N; W/ O8 W$ B1 O我个人认为现在应是不是该研究怎样才能让评估者能认真对待考核，那么不怎么有效的工具，也能得到好的答案

gzviolet

大家听说过陈春花吗？ 可以看看这篇文章：http://www.chinahrd.net/zhi_sk/jt_page.asp?articleid=39502 一个大学管理学院院长、教授，另一方面，２００３年初开始应邀作为山东六和集团公司总裁。结果２００２年，它的年销售额为２８亿元，饲料销量１１６万吨；２００３年，年销售额４２亿元，销量１４５万吨；２００４年的年销售额超过６０亿元，销量超过２００万吨。而这一时期整个行业却因为各种原因处在下滑状态。 她用行动证明了：不是西方理论在中国不好用，而是如何切实应用的问题。

学徒工仁

感谢各位斑竹的重视，在大家的讨论中我们都能学到很多东西。 现在鄙人又遇到难题了，还是关于素质模型的考核。考核的方法选择实在是太难了，关键事件法我们的专家又没有。 到底素质模型的考核应该怎么做呢。这个东西怎么横看竖看就变成考核的标准了。 . a; u2 J0 D6 ?8 `- b是不是直接就用素质模型中的等级描述来评定一个人呢？？？[EDIT]用户“学徒工仁”于2005-10-29 23:56:46编辑过此帖。[/EDIT]

秦清

支持一下

A大调

我不想成为经验主义者.关于绩效考核还是有话要说. 一,考核要达到的目的; : o9 h4 h1 t: p8 E, s二,达到考核目的的途径; ! @3 I3 E) y$ H2 T1 v2 i% A三,结果的评估. 不能看眼前某个阶段的,而要从开始，到过程,到可遇见的将来. - ]3 L+ q9 S/ W$ x k/ X秋风的体系做了三年,也许是很科学的一个系统,因为他的总经理会站到前台去讲.不管实施这样一个系统到底给企业带来什么,至少管理成本是有相对增加的.未必熟悉秋风的公司,财务分析更没有办法做,所以,好,还是不好,难以肯定(通过考核,阴性的作用不知道有没有,显性的作用往往是有的----给大家压力或动力).说这段话的意思是,绩效考核好不好,只有企业本身才知道。 中国式管理,有一些根本性的东西,就是对我们文化历史的研究，对我们现阶段人性的研究。管理的哲学,一方面是物质(广义)，另一方面,就是我们"人". 中人里面有很多善于思考的朋友,有很多有智慧的朋友,我真的相信，实践出真知!