如何有效（便于量化考核）地确定岗位级次？
我所在的公司涉及IT、税务咨询、传统产品生产销售等几项差异很大的业务，现公司已较理想地制定了各岗位说明书，但在进行岗位评价，制定岗位级次时无法找到理想的岗位级次定义方法，即可以在一个岗位所确定的要素内，将要素内容分别由若干级次描述出来，但如何做到将所有的要素和级次都客观的量化出来呢？如办公室主任岗位，“公共关系处理”是其岗位评价要素之一，已将该要素定义出了从“能接洽办事”到“能建立稳固的私人关系，较快解决棘手问题”等五个级次，那么如何客观、量化地确定出在职者属于哪个级次呢？上海人才有限公司咨询顾问杜薇妮：确定岗位级次的方法
确定岗位级次和组织中的心理测量学中对competency（即能区分并导致在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效水平的个人特征）的分级有相通之处。因而，也可以通过评价competency的方法得出对岗位级次的客观评价。总体上，对岗位级次的定义要遵循一个原则，即要区分“好”和“不好”的行为模式，或者说，要从优秀和平庸的个体中分别进行取样，达到分级和量化评估的目的。在此基础上，我们就可以通过各种方法来进行关于岗位级次的量化评估。依照从简单到复杂，以及效度由低到高分类，有以下几种确定岗位级次的方法：
i.自我评估+上级评估
ii.行为访谈
iii.评鉴-发展中心
其中，自我评估和上级评估是最常见的确定岗位级次的办法。但是相对来说，这种方法的准确性最低。比起这种方法来，行为访谈成本较高，对测评师也有较高的要求。但是，由于采用结构化的一对一访谈的形式，我们可以获得更为丰富的信息。同时，我们也可以依据已有的岗位级次定义，明确每一位测评对象所处的等级是怎样的。然而，这种方法也存在一定的缺点，这个我们将在后面论述。
评鉴-发展中心是这些方法中成本最高，也是最为复杂的一种方法。所谓评鉴-发展中心是多套测评工具的集合，对它们的综合使用不仅能有效地增加评估的准确度，也能使我们直观地获得测评对象的行为表现的大量信息。
自我评估和上级评估
自我评估和上级评估一直是作为绩效评估的主要手段出现的。在确定测评对象的表现时，我们可以通过发放问卷，或一对一口头提问的形式，了解测评对象和他的直接上级对其工作表现的评价。
这种方法的优点是显而易见的：直观、切入要害的问题可以避免许多麻烦；对于测评对象的工作表现，最有发言权的无疑就是他自己和他的直接上属；同时，我们也可以通过要测评对象和他的上司给其工作表现来打分（比如说，在1-10中评分）以达到量化评估的目的。
然而，这种方法的缺点同样明显。首先，这种方法显然是不客观的。任何人对自己的评价都不免带有主观色彩。同样，让上司评价也涉及一些问题，一方面，他可能只了解他的下属的某些方面（从心理学上讲，他的上司可能只注意他符合其期望的行为表现，即所谓的“选择性知觉”）；另一方面，他的上司对他的印象和态度会影响对他的评价。
其次，这种方法采用的量化形式是非标准化的。不同的人采用十分制进行打分，其中也会存在差异。比如说，同样是给自己评8分，不同个体对8分的看法可能会不同。有人觉得8分是高分，有人则觉得8分只能算一般。
这里有一些自我评估和上级评估的题目的例子：
在工作上，你觉得自己是一个决策时讲求民主的人吗？在这一方面从1-10打分（1-极端独裁，10-极端喜欢民主）的话，你会给自己打几分呢？
在工作中你是一个求稳，不喜欢承担风险的人吗？在这一方面从1-10打分（1-极端冒险，10-极端求稳）的话，你给自己打几分呢？
在工作中A是一个勤奋努力的人吗？在这一方面从1-10打分（1-极端懒散，10-极端勤奋）的话，你给他打几分呢？
行为访谈
前面提到的自我评估和上级评估有主观性和任意性强的特点。相比之下，行为访谈的优点在于减少了其中的主观性成分。
BEI（Behavioral Event Interview，行为事件访谈法）就是其中的一种，它追求的是细节。相对其它面试、访谈而言，BEI除了访谈过程需要大量时间外，测评师必须经过严格的培训（一般不少于10个工作日）才能"上岗"。经过专业培训的测评师能够像"剥洋葱"一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里采集测评对象在岗位上经历过的典型或关键行为事件的完整、详细的信息。包括测评对象的动机，扮演的角色，事件发生的情境、经过、结果等等。通过对这些方面的了解，结合已有的岗位级次（资质）模型，我们就可以给出一个比较客观的量化评价。一个BEI一般包括两到三个成功事例，以及两到三个失败的例子。
在已确定岗位级次的前提下，行为事件访谈能够测评候选人的资质与岗位级次的匹配程度，从而判断其是否具有目标岗位所需要的特质。这种情况下进行的行为事件访谈称为FBEI （Focus Behavioral Event Interview，定向行为事件访谈）。通过FBEI，企业在招聘时可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质；揭示态度、个性、动机等深层次特征，还能够为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。
很显然，行为访谈能够很好地与岗位级次相结合，并能提供关于测评对象的大量信息。然而，它仍然有一些缺点。首先，它仍然属于自陈式的测评，因而难免会受到主观因素和伪装策略的影响。其次，这种形式的访谈和岗位级次的结合存在一个固有缺陷。当某测评对象谈到的事件就其性质而言只能属于级次中较低的等级，但他却在这一事件中表现得非常好。这一点在单纯的等级评估中难以体现。我们上海人才测评事业部开发了SBEI的技术，通过引入质量计分，建立二维的计分体系的方式来克服这一固有缺陷。
评鉴-发展中心技术
评鉴-发展中心是有机地利用多种测评技术定性、定量地对个体进行测评的过程。与传统的测评过程不同，测评中心通过对情景的模拟，观察被测评者实际发生的行为反应，以实际发生的行为为依据对被测评者做出判断。这是评鉴-发展中心不同于传统测评方法的根本之处。
要使用这种方法进行岗位级次的评定，就要模拟工作情境，并观察测评对象在实际情境中的行为表现。这种情境模拟可以是一次会议，一个案例，也可以是一次角色扮演。比如说，要考察一个销售人员是否有关心客户需求的意识，就可以设置一个客户投诉的角色扮演模拟，通过观察测评对象如何处理客户投诉来评价他的岗位级次。
这种方法在和岗位级次的结合过程中有时会出现问题。毕竟评鉴-发展中心测评的是测评对象的具体行为表现，而不是长时间的行为模式。因此对于有一些岗位评价要素可能不太适用。这种情况下，将它和其他方法结合使用是比较合理的做法。
可不可以这样理解......
已经分好了五个等级，是否就等于有了“尺子”。具体岗位的任职者应该被确定为哪一个级次，似乎又属于绩效考评或者人才测评的范畴了。开发出“尺子”重要，如何用好特别是用好类似的定性“尺子”就更重要了。
绩效考核技术问题
我所在的公司是移动通信的一家分公司，我们主要是为移动信息运营公司提供培训服务，业务横跨IT业、酒店业和培训业等几个差别很大的行业，公司有员工231人，人员大多数都集中在劳动密集型的酒店业。公司一直都没有对外开放，主要是为总公司提供培训服务，我们经营的费用是由总公司下拨，所以从来不考虑创收和盈利的问题，整个公司像企业更像机关。最近我们通过了爱立信总部的认证，成为全球第一个爱立信承认的境外非爱立信培训机构，根据要求要改革成为一个独立核算的实体，公司正面临着一次脱胎换骨的生死考验。首先我们面临的就是绩效考核和绩效管理方面的问题。根据上面的要求我们要根据总公司的考核方法和政策来制定我们的绩效管理方案。总公司通用的是动态和静态相结合的考核方法，考核点放在了关键绩效指标和目标设定的完成度上，各岗位要根据岗位分析和级别确定具体的奖金基数。但在具体的工作中我们真遇到了不小的麻烦，主要是以下几个问题：1、具体的考核方法和手段的问题。如果像其他分公司那样用统一的考核方法，但我们公司的业务比较复杂，考核方法单一很难真正把握考核要点，要用不同的考核方法又怎么去找平衡点，使不同考核方法所考核的结果具有可比性。2、关于奖金基数的问题，同一级别的员工在不同的岗位上他们的奖金基数是不是该相同。假如相同就显得不公平，因为从人员素质上看，公司内部同一级别的员工酒店业务部门员工的素质要远远低于其他部门员工的素质。假如不同，由于他们都是同一个岗位级别我们怎样去科学地确定这个度。3、考核结果的横向比较方面。按照绩效考核管理规定，部门负责人由人事部考核，负责人以下由其直接领导考核。各个部门考核的分数能否简单地直接拿来比较，还有部门负责人以下人员的考核由于他们是不同的考核者考核的，他们的考核结果能不能直接拿来比较。假如不能我们的考核还有什么意义呢？怎样才能使这种考核结果更具有可比性呢，希望哪位专家能给我提供一些合理的建议！ （昵称 我爱你123 注册名 siyu2182@sina.com ）
这个题目是每个企业该做好的
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可以购买IPE国际职位评估体系。谈三点看法
1、对人的测评我认为可以参照360反馈考核的方法；2、可以说，这也是一个信任问题；
3、接上一点：假如你认为上述在职者属于能“建立稳固的私人关系，较快解决棘手问题”这一层次，那么我觉得你大可以将其就定在这个层次，就高不就低，尤其是对于重要或关键岗位在职人员，因为这样对在职者的积极性无疑会起到一个很好的促进作用。当然，积极性提高的程度与是否进行了有效的沟通及沟通技巧有关。岗位级次的确定是否客观公正到了绩效考核结果出来后自然就可以得到验证了。