看MBO、kPI、BSC三种绩效管理方法，如何设定考核指标？
目前用的较多的为MBO、kPI、BSC，但我感觉这都是给出了一种思路，无论哪一种方法在实际操作时都会遇到这样那样的问题，个人感觉无法从系统性方面去制定指标。（1）从上往下分解的依据是什么？计划和策略、承担的职责？
（2）设定指标时应当考虑哪些维度？客户、运营、成长？战略层面、常规层面、改善层面、发展层面？
（3）指标数量需不需要控制？少了不全面，多了增加难度和成本？
（4）没有合适的指标来考核？过程性指标、无法量化？
（5）连带性指标怎么处理，如何合理的分配到各级岗位上去？
（6）如何保证下级指标对上级指标的支撑，当涉及多个部门的时候怎么处理？
mbo：以结果为导向。可能造成指标很多，各部门指标缺乏系统性，偏向于关注短期目标，过程控制指标缺乏。
KPI：关注关键指标。对于非关键指标无法反应出来（比如基础绩效、未来发展工作绩效等），对于无法判断产出的工作怎么设定指标？
bsc：指标较为全面。指标过多，无法突出重点，需要较强的企业管理基础。
想了很长时间，整个系统性一直没有搞清楚！请教各位大侠！
思路有些乱，所以写的也没有系统性，请见谅！
本帖最后由 咖啡厅 于 2011-3-19 14:00 编辑
四个指标：财务指标、营运指标、客户满意度、个人成长。 考核指标应该和企业的经营目标一致，参考各部门分工的不同。这个题目有点大。希望有高人专门做一次在线交流吧。{:5_257:} 在线看解答吧. 楼主，我个人觉得，不管是MBO、KPI、BSC，其实都是绩效管理中运用到的一种工具与手段而已。绩效管理的精髓在于PDCA的不断改善与优化。
所以，不管用哪种工具，其实都是可以的，只要您对您的下属的成长及组织的改善，需要考量哪些方面，就去关注哪些方面就可以了。 继续学习中 偶也来结合理论来说一说，不知是否能说明白。
MBO：目标管理是把企业目标分解到部门，是结果导向，不能考核过程，一般只能考核到部 门，难考核到员工。多用于中高层的考核。即对部门考核结果直接对应该部门负责人的考核。
KPI：关键绩效指标，是过程控制考核。
优点是：绩效指标与企业战略的挂钩。能解决企业某一阶段战略上的最主要问题，即关键要提高或改善什么就设计什么指标。
缺点是：
1. 虽然有关键业绩指标来保证战略成功实施，但不能将绩效目标分解到基层管理及操作人员。
2. 也不能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的框架体系。
BSC：平衡计分卡，虽然产生的背景是传统的财务指标。
但我个人认为BSC是为解决KPI缺点而来的。从4个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）将企业目标层层分解到部门、到班组、到人的目标。这4个维度是存在因果关系，不是独立存在的。
为保证个人目标、部门目标完成，与企业目标一致，还是主要靠KPI（普通管理层可以再加上常规指标，指标的提取来源于岗位说明书）来控制的。所以BSC最后还是从4个维度设计KPI指标（财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标）来进行绩效管理。
目前大多公司用的是离散的KPI考核，BSC需要强大的管理体系作支撑及KPI考核过渡。不然肯定是流于形式。
本帖最后由 咖啡厅 于 2011-3-19 13:57 编辑
kpi打基础抓流程，之后根据企业MBO定战略，然后导入BSC。中间狠抓EVA。360辅助处理内部矛盾，理论理解。呵呵！ 初来 学习中... 其实很简单，三者结合起来就做到全面了。不能单独使用。
通过对“剥洋葱”方法，将公司的当年度经营目标逐层分解至各部门。
依据当年度的经营目标和当年度的经营工作重点进行分解KPI指标。
在利用平衡计分卡的四个维度，在每个维度内提炼2-3个核心KPI指标。
这样就能保证指标不会太多，权重不会被稀释，考核过程较简单有效。