我对薪酬这个东西了解不算太多，主要是数学不过关，嘻嘻，以下是我的一些观点：
1、公司的发展，无论是行政、后勤、客服、研发、销售、管理，都付出了自己的一份力量，手脚脑袋，缺了谁都不完整，只不过有些显性一点，有些站在幕后罢了。举个例子：踢足球的人，脚的作用大一点，打篮球的人，手的作用大一点，但是都离不开身体各部分的配合。
2、公司应该对所有的岗位进行评估，根据评估的结果分配每个岗位的价值，这样加薪的幅度和轻重才能有底，有依据。
3、了解对手公司的薪资情况，从案例看，所在公司的研发人员薪酬已经到了一个很高的位置了，那么对手公司的薪酬是不是真的高过自己呢，如果低于或者持平的话，大可不比担心太多。
4、薪酬再怎么加，始终有个限度。吸引人才不是单单靠薪酬一个方面的，我们能否从其他方面寻找突破，增加一些福利，增加一些非物质性的鼓励，宣扬企业的文化，提高人员的忠诚度，我想，这些才是留住人才的根本所在。
就想到这么多，回答完毕，希望大家多指点。
回复 1楼 Mark.Yao 的帖子
这不单单是调薪的问题了。
1、首先检讨一下公司内部人员对薪资的保密上是如何的？应该如何做到保密？也就是说，公司的文化上，是不是对薪资上没有做到完全保密？若是没有的话，则须要采取措施。
2、薪资文化决定了薪酬能否过关的基础。公司是否倡导业绩为先满足人的需求文化？若不是，攀比心理打听则是难免的。
3、将公司的岗位分类，比如研发序列、专业技术序列、行政管理序列，不同的序列对应不同的职级。
4、调薪上，主要是注意对红圈和绿圈的处理。绿圈处理很好说，可是对于红圈的处理上，则麻烦，是继续保护他们还是降低他们的薪资，这里面的方式很多。
5、目前公司中已经有这样的氛围形成，还是前段时间我在一个帖子上说的那样：留下该留下的，流失该流失的，孤立捣乱的。
6、最实际的办法就是：将这些人员的工资，根据KSA和业绩划分出来，套在相近的等级上，对于有些多出来很大部分的人员，则采取提前预支或者延期支付的方式。比如：某岗位人员KSA和业绩都很不错，加上属于市场稀缺人才，他入职的时候工资是2W，可是根据公司的调薪政策也好，还是薪酬等级也好，都不能套进对应的范畴，同等岗位公司内部的价格是1W。那么这时候应该怎办？将多余的1w提前支付给他，按照24个月的标准，一次性低支付给他，形成一个协议，要求他必须服务满2年。这样做，员工会看到的是：还没有工作就得到24W的工资提前入账，那么，对公司的认可及信任大幅度增加，忠诚度也会大幅度增加。我曾经和同行交流的时候，说忠诚度和信任度是可以买来的，就在于此。在做这个的时候，只能局限于HR及薪酬委员会的个别人知道（在这里网址上说了，全世界都会知道{:5_259:}），并且在沟通的时候，一定要做好沟通，注意方式方法。有人可能会说：要是这人拿钱就不来了咋整？哈哈，不是有协议的嘛，在那里约束清楚。再者说了，你实施的对象不可能是那种基层的对象吧？要是真的发生的话，那就是HR招人的时候对人的判断上是有问题的。{:5_257:}
或者可以采取延期支付，在一年之内几次或者一年一次支付，写成协议。
其实，以上这种做法，还是来自于国企的福利，隔三差五的发福利，就不能隔三差五地发工资啊？哈哈。
7、对实在太高的人员，冻结薪酬或者不加薪酬，将该加的加到绩效上去。
8、充分利用部门长，让他们来分担调薪的压力。
9、对同业绩同岗位但是薪酬差异很大的人，加薪上采取区域化。比如，林冲和呼延灼都差不多（一个是右军排第一，一个是左军排第一），不管是能力还是杀敌上，都是符合主将标准的，可是林冲加入梁山泊的时间早，王伦还没有死的时候就入伙梁山泊了，现在的工资是1W。可是呼延灼来得迟，但是一入职工资就是2W。现在满了一年了，宋江考虑到来年的业绩，也根据今年的业绩，想给他们调薪。怎么调整呢？宋江想了一下，给林冲加薪50%，给呼延灼调薪5%。这样一来，两者之间的差距一下子就缩小了，只差6000元。对于这6000元的差距，就找到林冲说：林兄啊，明年的计划是拿下哪些城池，我给你再调薪多少，全部实现之后又是多少薪资，可是这事情只能自己知道，立下军令状，说出去了，拖出去K了。转身之后，就去找呼延灼：呼延兄啊，当初林冲扶助我做了寨主，算是老臣子了，而且今年内立下的汗马功劳不少，可是你初来这里，业绩没有啥，还处于站稳阶段，要是加薪多了，恐怕那一帮老臣子不满，闹起窝里反，不利于和谐啊，大哥很难你担待一点。来年你拿下哪些城池，我给你加多少，让你在老臣子中扬眉吐气{:5_247:}。也可以在实际中对呼延灼采取保护的手段：出去打仗很辛苦啊，性命都是挂在裤腰带上的，为兄须要你这个左膀，就在我身边吧，这样一来，总是派林冲出去杀敌，林冲的业绩肯定很高，呼延灼的业绩就比不上了，那么，下次加薪就顺利了嘛。……如此操作，高薪和低薪之间的差距就拉近了。林冲和呼延灼喝酒聊起薪资的时候，对比一下，一个是左军排第一，一个是右军排第一的两大头领，工资都是一样的。那么，还有怨言么？
这个过程很复杂，薪酬调整没有绝对公平与合理，不论如何调都会有人不满，做为责任部门在整个操作过程中个人认为要做好几件事，一是，自己要做好充分的市场与内部现状调查，心里要有调资大的框架；二是，要把调资的压力适度分散开，首先同公司决策层进行充分沟通，了解此次调资的总额度，引导确定调资总体框架，把公司现有岗位分成几大类，估算确定各大类的平均增幅；三，根据确定的大致增幅对调资总额度进行测算，同时分析各部门平均增幅（每个部门负责人的本位主义是肯定有的，要保证他们能够容易接受）；四，把各岗位的建议调整情况及各部门调资总额度进行分类，请各部门在公司建议标准上再本部门调资总额内进行微调（规定调整空间）；五，根据各部门调整情况，进行汇总平衡形成公司新的薪酬标准，各部门负责人对本部门标准进行确认。整个过程总体分配原则看似由公司负责人敲定，但是人力资源部门要做好参谋，实际还是自己的思路，但是从老板口里提出，压力会少很多，调资过程让各部门负责人进行有限度的充分参与，他们会更有积极性进行解释沟通，hr部门压力也会小很多。 本帖最后由 jerico 于 2011-6-28 20:05 编辑
我们之前的企业规模一般，不大不小，薪酬这块，一直也是模糊状态，做出了薪酬管理体系，我们也有关键性岗位，这些技术型关键性岗位的薪资是其他同等职级不同岗位的150%，相较市场实际水平，不占优势，但是我们有一点还可以，绩效奖金比较重头，其实就是对技术人员个人技术实力转化成果的奖励。所以，建议对于薪酬调整，可以转换一下思路
1、调整固定薪资部分（依据一个当前市场行情和年度工作绩效或者说是个人工作表现以及当前各岗位实际工资所占同岗位平均工资系数）
2、增加研发奖金，对能够将技术转化成果突出的，或者对公司产品研发有突出贡献的，作为重点加薪（这个没有办法，因为稀缺导致的）
3、对技术人员不仅要鼓励技术成果转化，还要奖励带团队，带徒弟突出的岗位，也就是加上“技术团队建设奖金”，技术人员容易出现一种情况，就是相互之间不能很好的学习。相对保守。
4、再就是靠企业文化引导了，这个大家都是强项
理论知识欠缺，不能给大家提供更多的想法和方案，说的不好见谅啊
薪酬这块还没有涉及，先围观学习，武装一下自己！！！
1、向员工传达，其有效贡献和收入是紧密相连的，贡献值确定了收入及加薪的范围。
2、公开的职位评价手段，增加员工对自身岗位的价值认识，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，薪资结构等级的划分及确定。
3、灌输公司岗位薪资定位，告诉员工岗位薪资市场行情，取消或降低员工的跳槽念头。
4、根据部门、岗位在公司的权重，分配部门加薪幅度，根据绩效考核，确定部门员工调薪幅度。
5、强调员工的“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、旅游、假期等等非物质的回报。通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。
6、实行薪资保密制度，加薪保密。
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个人觉得31楼的建议很全面和有效，个人感觉补充以下两点：
1、除了设立研发奖金以外，在企业任务完成，盈利率高的情况下，对非研发部门的，包括生产、销售、后勤、管理等部门也应该有分享企业盈利增长的奖励设置；
2、企业研发人员的培养相对是比较局限，也是花费较大成本的，可以考虑和某个专业校院合作“定单式”专业开设，即是高新产业，相信后期对各层级研发人员的需求也会逐步加大的。
另外，S是国企，总共主要竞争对手是三家，现状是“S公司的研发技术人员在当地高科技行业技术人员领域的薪酬水平达到了90分位”，可不可以理解这个行业研发技术人员薪酬的拉涨其实和S公司有很大的关系。对于企业而言，能够充分给予员工劳动所得是件好事，但同时，除了工资付出，还有更多的方法不仅可以激励奖励员工，同时又可以增加企业的核心竞争力。
如果有说的不对的地方，还望指教。
工资的调整，最好不要通过基本工资那块……因为工资具有刚性。或者可以考虑一次性的奖金……对于研发人员最好是有利润分享计划留住人家……不是说公司貌似挺好的么。不加薪的话或者可以尝试调整福利……要留住人文化很重要的……非专业意见
1、薪酬调整不应该存在人人有份的情况，根据公司净利润和团队及个人贡献度来。
2、对于研发人员的工资可以稍微偏高，主要应该靠项目产生利润的一定比例来分配，这样可以提高科研人员的工作积极性，同时也不会让其它部门的员工产生不公平感。
3、薪酬不是决定人员是否跳槽的唯一标尺，可以从工作环境改善、人际关系的和谐以及各项福利中让员工感到满足感。
观点仅代表个人看法。
这个情况和我们公司也很像啊，仔细研读{:5_228:}