假如你是人力资源部经理，碰到这个问题什么办？
假如你是公司人力资源部经理，因公司某部门暂缺部门主管一职，因此总经理决定准备从内部提拔一个人上来。现只有两个人候选人，其中有一个候选人的业务能力非常强，但领导能力差，不适合该部门领导岗位；另一个候选人的业务能力不强，但你觉得此人非常有好的领导能力，能够胜任该岗位。现在总经理要你写个方案，从这两个人当中选择一个来出任该部门的主管。你准备什么办？思考良久，发现其不仅牵扯面太广，而且在目前情况下是普遍存在的一个问题，做HR这一行的同仁们不知道谁有没有高招来化解这一难题！
欢迎大家给个意见，谢谢！
到目前为止，谢谢各位的发言，现补充一下这个问题产生的故事背景：朋友在一家新成立的传媒公司负责人事行政兼客服总监，跟他同时进来的还有一个业务能力非常强的人作为项目总监，他们两个是公司里的元老。项目总监她在这个领域内目前来说可以算是高手中的高手，但她不善管理，导致三个月过后手下的人员集体离职，整个项目停止运转，公司剩下开始时的三个人（包括总经理）。。。
注：总经理也懂得人力资源管理，现正在学习MBA用户“qahwa”于2005-6-16 15:23:12编辑过此帖。
RE:假如你是人力资源部经理，碰到这个问题什么办？
通过综合测评，客观分析RE:假如你是人力资源部经理，碰到这个问题什么办？
这个部门主管主要做什么?技术性很强就选前一个,可以服众.而且你还要组织培训,提高管理水平.否则就可已选后者.RE:假如你是人力资源部经理，碰到这个问题什么办？
选拔要服众，就必须公开、公平（最起码是面子上的公平），提供一种操作方式：公开发布内部竞岗启示，演讲答辩，择优录取
其中的关键点：
1、在指标权重的设置上，你可以多倾向于中意的人选。
2、选择其他兄弟部门的负责人当评委，“众口铄金”，不是公司领导拍脑袋选的，大家也就认可了
3、不要当场公布结果，给自己和公司领导留一条后路
RE:假如你是人力资源部经理，碰到这个问题什么办？
是我的话，当然是选择管理能力强的人，技术性的人才应该放到技术岗位上去。就像那个谁谁说“人们往往被放到他们能力所不及的位置上”，是不是彼得，不好意思了两难!
以下是引用lwy782在2005-6-13 14:07:19的发言这个部门主管主要做什么?技术性很强就选前一个,可以服众.而且你还要组织培训,提高管理水平.否则就可已选后者.
**************
部门主管不仅仅要求技术性强，现在基本上是选用通才。在一家刚成立的公司里，一个业务能力强的人当上部门主管，结果是因此人不善管理，该部门内人际关系紧张，最后有几个人离职走人，对于此情况，只能把此人岗位提到总经理助理上，作为该部门的技术顾问（顺带一下，一般情况下，业务能力强基本上是公司的精英）。
如果选用后者，结果是业务能力强的人提出了辞职。。。
可行的做法！
当公司发展到一定规模并相对稳定下来的时候，此办法可作为参考。选其他兄弟部门当评委，恐怕不太合适，我想可以找一些专门做人事测评的专家来当评委可能比较合适一点，因为我们是在选择管理人才才。
在指标权重的设置上，如果多倾向于中意的人选，后果可能会很严重！
这年头好的人才还是稀缺的。
没错！
是彼德原理。部门主管通常来说既技术好（能够不被技术能力强的人看扁）同时也有一定的管理水平的（能够威慑该部门），不过现实当中鱼和熊掌难兼得。。。
RE:假如你是人力资源部经理，碰到这个问题什么办？
这个题我以前也曾经用过来考查管理者们进行SUCCESSION PLANNING的能力。我的假设不是人力资源主管，而是“假设你是公司的总经理或副总经理”，因为其实人力资源经理只能做建议，至于到底提拔谁需要由这个部门负责人的上级领导来定。而这个题目正好可以考查人事决策能力，以及SUCCESSION PLANNING的能力。人力资源经理所做的工作是就这两个人的能力与部门主管的职位要求的匹配程度进行分析，包括进行相关的测评，然后将分析结果给予部门主管的上级。部门主管的上级再根据职位的需要进行决策。从这个例子来看，还是第二个人更合适一些，因为领导力正在一个部门主管所必备的素质。很多管理者并不是业务上或技术上的精英，但是具备领导力，比如IBM的前董事长郭世纳，这个职位写了11条要求，他只有一条不符合要求，就是不是IT背景。但是他接手IBM后，将其领导成为一个“会跳舞的大象”，可见领导力的重要性。在中国的企业往往大家太重视业务能力，所以常常招聘或提拔一些业务精英，但往往的结果是“得到了一个非常差的领导，失去了一个非常优秀的业务人员”。
因此在我评判这个题目的答案时，选择2的人我会比较认同，而选择1的人我会认为他还缺乏相应的人事决策和SUCCESSION PLANNING能力。
RE:假如你是人力资源部经理，碰到这个问题什么办？
另外与大家分享彼得德鲁克的一句话：经理人花在管理人和做与人相关的决策上的时间要远远超过其他工作－他们必须这样做！
没有任何工作比这项工作更加功效更持久，往往结果更难被修正。
然而大多经理人在人员甑别提升决策上屡屡犯错，他们的
决策1/3正确，
1/3勉强达标，
1/3完全失败。
我们无法接受如此高的犯错概率。
所以，这个题目可以考查人的人事决策和SUCCESSION PLANNING能力。