看了各位高见，心生钦佩之感。有宏篇大论者也有落地实践者，正所谓仁者见仁智者见智罢了，不过很有收获，谢谢大家的分享。
我个人认为，首先得摆正自己的位置，认清对方的位置，搞清自己的目标，然后再做决断。这个刺头是你手下的主管还是老板的主管（和你平级）。这种有点能力态度差的人的风格转变是需要投入一定时间的，到底值不值，自己得心中有数。
若是你的下属，好办多了，至少处理起来顾虑少多了。 上文提到的“示形之术、激流之术、恩威并施”、“直接fire”，都是令其转变的方法。 具体效果因人而异，就要看施行此法的人的水平了。 通俗的讲，同样的锅、同样的菜谱，因为厨师不同，做出来的味道是有很大区别的，虽然最后的结果也都叫“菜”。
若是你的同级，比较难办，需要考虑到公司高层的想法。这种情况，似乎就有点政治的味道了。但基本就是三种结果：敌 、友、非敌非友。 友为最理想状态，这就得拿出点诚意和能耐来，互帮互助共赴大业。 其次为非敌非友状态，在经过一段时间的拉锯后发现不能成为朋友，最好还是进入这个状态为最好。 实在不行了，那就要立为敌，此时在立场上不要心存任何善念。正规作战、借刀杀人、过河拆桥，就为除之而后快。 具体采用哪种状态，我个人觉得以“最省时、最省力”为标准最好，评估好自我的实力、高层的想法、对方的实力。
个人拙见，欢迎拍砖！！！
额 抱着学习的心态 过来了 {:5_257:}
本帖最后由 柳编辑 于 2013-10-19 08:02 编辑
我个人总觉得，职场难有刺头，真正的刺头都是逼出来的。一般的问题主管，都是受到一定教育的人，心高气傲、自以为是可以说在每个人的身上都会或多或少的存在。对这种管理人员如何处理，我个人觉得：一是选派参加外部的培训，提升其管理修养，端正管理者的心态；二是上级主管要全面了解其人，并适时开诚布公地与之沟通，摸准了其性格，找准了其问题根症，我们就能对症下药。
有一句话说“没有差的下属，只有差的主管”，尽管有点过，但上级主管的确付有对下属重大的培养职责。一个人进公司之前心态不好不是你的错，但进入公司后其心态再不好，则就是上级主管的责任。
当然，对真正油盐不进的刺头，可以采用：一是项目负责制，完成项目就行，工资待遇与项目完成情况挂钩；二是请他离开团队。
存在即合理
如果持才傲物之人有组织最需要的能力，也不用太多忧虑……
它会影响团队，同样团队也会最终灭了他……
如果说这样需要代价，那也是管理者决策的代价……
HR可以提供咨询，但是不用强行参与！
1、正式沟通一下，对管理风格，方式方法做沟通；
2、沟通过后，保持观察和关注，对其态度和结果做阶段性的沟通；
3、招募储备；
4、如其无明显改进，调岗；
5、储备上位试工。
提问贴啊？
大鹏展翅1981 发表于 2013-10-13 17:13 static/image/common/back.gif
此情况需要根据企业的不同情况来采取不同的措施来解决。对于人才匮乏企业，应以怀柔为主，对于人才济济企业 ...
对于人才匮乏企业，应以怀柔为主，对于人才济济企业，决不能因某一人破坏管理程序，尤其是当影响企业文化时，可以断然采取措施，甚至降职使用。
好主意！
学习与充电 发表于 2013-10-14 13:43 static/image/common/back.gif
1、制定游戏规则，限制有损利益或团队的行为；
2、利用其特性，在安排工作或任务分配时候让其表态，然后形 ...
请问怎样建立这种人员的备用印象呢？
sunnygarden2013 发表于 2013-10-19 18:08 static/image/common/back.gif
请问怎样建立这种人员的备用印象呢？
人员备用印象如：1、最直接的提拔其下属作为他的助手或升格为其副职；2、对公司各部门领导整体做一个评估，其评估结果作为人员是否调整依据；3、实行轮岗制，是否列入轮岗制定相应的条件。以上仅供参考，您有什么好的建议欢迎分享。