宋哲人
发表于 2014-8-22 13:29:52
本人也参与处置过多达30余人的罢工事件,按照领导的意图最终妥协了,由于体制不完善,妥协的背后就是无穷的后患,非常被动。楼主写的汇总很全面,要认真学下。
xiaoxiaosu00
发表于 2014-8-24 18:42:24
四眼仔David 发表于 2014-5-12 16:54 static/image/common/back.gif
作为制造型企业,相信你们也是有一定规模的,我想问:有工会吗?
严格按照工会建设的要求成立工会并履行其 ...
但是有的时候,不是说hr不想管就不管的,而是总有一股力量到最后就是hr管了
冲大梁的
发表于 2014-10-11 19:59:18
很简单,“射人先射马,擒贼先擒王”。大规模群众运动总有牵头的,总有不同帮派。HR你去打探、侦查过吗?打楔子进去了?很多HR都没有,只有坐等事态一步步向对自己执业不利的境地开展。知己知彼百战百胜。这句话是HR工作的法宝。
尤文图斯
发表于 2014-10-19 16:27:56
一、罢工是正常的事情,没必要上纲上线。如果没有罢工,说明心已死,员工没救了,企业也没救。
二、及时掌握罢工的原因,有时候了解到的原因没是真实的,还有更深层次的原因。曾经遇到过这样的事情,罢工的诉求是拖欠工资,把工资想办法解决后,才知道真实的原因是罢工者被别人操纵,以解决拖欠工资为借口而想继续跟企业进行合作。
三、罢工,最直接的原因就是工资的问题,要么是拖欠工资要么是工资待遇太低,在中国,因为工资太低而罢工的现象不多。
四、罢工最终要落实到钱上,协商是解决问题的最终途径,尤其是现在,其他非常规手段都不可取。
anne安丽
发表于 2014-10-29 09:37:14
分析很全面,值得学习。
不过如果是我处理,第四点擒贼先擒王,我不会去和领导罢工的人谈话,因为他们早已做好谈判的准备,而且往往是比较犀利的角色,我会找罢工队伍中他们的下级的几个人谈话,了解发动罢工的原因,领导罢工的人是如何鼓动的。
从心理角度,下级的人只是跟着罢工头头起哄的,很依赖通过他们获得自身的利益。通过谈话他们是很好拉拢的。再看罢工头头,他们估计还很纳闷公司怎么不找他们谈话,他们自然会产生其他想法,诉求的欲望也不会那么强烈。如果他是公司关键岗位,给出罢工处理结果后通过感情上教导(如你这种行为是公司不希望看到的,公司对你的期望很高,如果下次再出现这种情况,公司也帮不了你),如果是公司的“麻烦”分子,估计等不到公司找他谈判他会自己妥协或辞职。
caosucui
发表于 2014-10-31 23:39:54
分析得很好,不一看就知道是高手
寂寞森林
发表于 2014-11-11 13:27:21
本人在日资企业经历过所谓的抗议活动,还不到罢工的程度,就是午饭后,到点上班的时候员工不去上班,要求公司就工资问题给个说法。
我们当时是婴儿袜的贸易公司,就是从日本接单,中国这边给生产,工人大都是当地的农民(失地农民)那种,他们的土地被征收后,他们就近到附近的工厂去打工。
其实,女员工管理起来是最麻烦的,大事小事一天天的不断,作为HR,我觉得在那两年多的时间里,就像居委会老大妈的角色一样.....
当时工资是计时工资,正常班一小时8块钱,加班是1.2倍。我们对面的二楼是一家跟我们性质一模一样的公司,他们的老板很大气,每年5月份都会调整工资。日本的公司以5月为一个年度的开始,到现在我也没弄明白怎么回事。
女人事情本来就多,见到隔壁的公司涨工资,我们的员工也不干,也要求涨,我也不知道他们的消息怎么传播的这么快。日本那边不同意涨,员工这边就有意见,一开始是私底下讨论,议论纷纷,到最后就是午饭后到点了不上班。
当时我就代表公司去跟她们谈,为什么不上班?后来员工就说要求涨工资,问他们为什么涨,答案是隔壁的涨了,我们也得涨。呵呵,这个理由貌似很充分,不患寡而患不均嘛。
那么多人一人一句乱糟糟的,后来我让每个班的班长作为代表留下,其余的全部上班,否则严格按照公司制度处理。这些人还算配合,怪怪上班去了。跟7个班长协商了很久,其中两个是带头挑事的,其余的班长还是站在公司的立场(因为班长本来就比普通员工多拿了不少)。跟他们苦口苦口婆心的讲了很多大道理,什么公司的效益啊,绩效考核啊,个人的激励目标等等,最后答应员工们,跟日本申请涨薪的事。
作为HR本身也是员工,也得站在一个相对公平的立场去处理。跟日本申请后,最后答应了涨薪的事,但是要求引进绩效考核制度,就是说每个人的工资不再一样,而是根据每个月的产量制定绩效工资,多劳多得,达不到标准的扣罚多少。
这个规章制度经过跟员工代表的多次协商,最后听取了工会的意见,最终算是定了下来。
等到第二年,就基本不存在了这种现象。
啰嗦了这么多,无非想说的就是在遇到这样的情况时,一定首先站在公司角度去看问题,其次才是员工的利益问题。因为公司才是每个员工最终的生活来源。对于那些不适用于公司文化的员工,该处理就处理。但是也得找到劳资之间的一个平衡的点,公司该提供的福利一定要按时跟上,让员工感觉到自己受到了相对公平的待遇。
罢工不可怕,只要耐心点,肯定没问题。
sunyanli689
发表于 2014-11-26 13:57:06
我们之前也遇到过员工罢工,总共三条线一条线员工集体罢工。还好那条线的人数不多只有十三人。全部开除重新招聘。
阿paul
发表于 2014-11-29 09:39:41
前天哪位会员发了一个解决群体事件的帖子。当时,我以HR解决突发问题的角度去说明的。今天换另一个观点来跟大家交流一下。(上午集团会议取消,有空)
外资、合资企业罢工发生频次是更多一些,这是同国企相比较的。国企一是思想整治工作常态化管理,另一个发生罢工管理职就要下马了。(试问谁敢怂恿下属搞这些事情)外企、合资企业可就不在乎这么多了。我接触过很多是企业内部“政治”原因,企业经营决策的变动,影响到了制造部门的利益,制造部门最高管理职的授意。(这也是制造型企业生产部门牛气哄哄,多元化企业营业部牛气哄哄,都认为企业的利润都是他们挣来的)涨工资永远是借口,在中国唯一缺的不是人,虽然近些年人力成本的增长,但更多的选择权还是在企业。如果HR参与企业经营会,这种危险的气味一般会很容易发现。
话又说回来,在座50%以上的HR可能根本没有这个先知先觉的条件。职位、权限的约束,只能是事件发生了,去当救火队员或替罪羊。
LZ对罢工后HR要做的“危机公关”阐述的很清晰,标准化、流程化。我补充下:
1.HR想了解原因,突破口在各级管理职:班长、职长、科长、部门长...员工的口径早就统一了,问不出来什么,或者根本不搭理HR的各种谈话交流。
2.员工诉求同上,这已经不是员工的诉求了。HR也无法跟员工去沟通是否合法?是否合理?
3.一旦罢工发生了,影响永远都是不可控的。为了产生最强的影响力。罢工的选择不是无目的的。这如同打仗,敌人也是要求天时、地利、人和都对己方有利的时候才下手。只有“绝对的安抚”,越快的恢复生产,对企业的损害越小,最终解决问题才能越顺利。
4.擒贼真没法擒王。最后拿谁开刀,HR还要同真正的贼王商量。
应急预案也是要做的。但内容嘛~~只能更实际一些。
对罢工后的后续管理问题,我说些个人的看法。
1.HR要尽快打乱制造部门人员的建制。假比1、2、3在制造一部,4、5、6在制造二部,7、8、9在制造三部。尽快找理由调整成1、4、7一部2、5、8二部;3、6、9三部。
2.对还未参与罢工的员工,加强管理和控制,隐瞒是没有用的,对罢工事件开说明会。
3.与动地劳动部门主动汇报罢工事件的全部情况。(这个很关键,不用细说)
4.如果真的发生频次比较严重(2年内1次),就要考虑职业经理人替代掉部门的管理职了。即便不是他授意,也肯定是管理水平低下。
5.工会是肯定要有的,起不起作用也要有这个建制。必要的时候可以为起到弱化矛盾的效果。工会主席选择上,老员工绝对是要与企业一同成长起来的,企业归属感高。资历、威信绝对够,最少是一个部门的领导,职业素养和管理水平高。公正这个很关键。
每每发生罢工拿HR做替罪羊,HR们很委屈和无助。但HR要换位思考,对企业的管理是常态化的,改善也是常态化的。也许HR权限不能实质的改变企业制度,但一定要提出建议和方法。真要是客观上的理由(该发的钱不发、该有的福利没有、该休的假不让休...)而导致罢工,那HR当这替罪羊一点也别委屈。
a412537383
发表于 2014-12-3 13:40:42
撇开是否建立健全企业的各项福利制度,企业怎么会沦落到这种程度等等由公司原因不说