[原创] 秋枫再谈绩效管理
自从秋枫2003年发布原创（《一个非HRM的顷情奉献：绩效管理体系》）以来，这个帖子得到了大家得支持和鼓励，其人气指数近三十万，回复近千，虽然其间沉寂了一段时间，但最近我又看到这个帖子浮出水面，好多朋友留言希望得到一些资料，且短信留言给我，说实话，因为最近没有上中人，所以看到并处理这些信息慢了，在此一并表示歉意。我虽然离中人远了些，但这套绩效管理制度我们一直在使用，并不断的进行修正，尤其是今年，变动较大，我个人对绩效管理的认识又提升了一些，下面谈谈几个观点：
1、绩效管理带来的变化：绩效管理已然成为公司管理体系的一部分
——绩效评价已经是一个经常提及的话题，即便有问题，但没有人会否定，都会积极的参与制定和调整；
——继本人之后，至少有四人已经非常了解和熟悉绩效管理体系，并成为后来的主要推动者和改善者，这也是我近期并不主要关注绩效管理的原因；
——集团今年推行新的管理模式，其中涉及BSC以及KPI等内容，我们不再陌生，我们不再被动，并从我们这里听取了许多意见和建议；
——总经理8月份亲自讲了一课，主要是KPI的制定以及PFBSC的应用，厘清了他们之间的关系，下面我会详细提及。
2、今年绩效变革之一：03、04年度我们的绩效管理结构是主要基于PFBSC来的，分为主要绩效（显性业绩、短板要求和临时任务）和基础绩效（基本职能、绩效管理、学习与创新）。2005年结合集团全面推行BSC，我们将其调整成完全的BSC结构（财务、客户、流程、学习与创新），除考核指标评价表外，还要求每个考核单位要填写书面的管理报告书。
3、今年绩效变革之二：变原来的月度绩效检讨会议为月度管理报告会，进一步规范了管理报告的内容和格式（可参见跟贴示例），同时引入首席质疑官制度，除参会人员可以质疑外，首席质疑官必须就各单位的管理报告进行质疑，这个制度的好处是：如果首席质疑官不问出问题或者问的问题不够尖锐，只说明了他没有水平！哈哈！
4、绩效管理认识之一：建立一致的绩效评价体系。实际上，在企业管理中，许多方面都需要进行绩效评价，就拿我所在企业而言，人力资源管理本身需要绩效评价，财务管理需要进行考核，ISO9000要求对质量管理作考核评价，构建安全生产管理也要进行评价，集团推行新的管理模式强制下面单位开展绩效评价，就连我们今年申报质量管理奖也有一个“卓越管理绩效评价系统”，唉，怪不得大家那么累！
基于此，我们目前的改进就综合考虑了这多方面的需求，运用多种考核工具来结合，形成一个科学的全面的绩效管理体系，这样就可以以不变应万需啦！
5、绩效管理认识之二：一个完整KPI应包括的内容：考核纬度（如BSC）、指标名称、定义（在名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容）、目的（为什么要该指标，不要该指标可以吗？）、关键程度(FPI或者PPI)、指标极性（正影响还是负影响）、单位、计算公式或评价依据、检查频率（月度、季度、年度）、权重、主要责任部门/人（明确谁应该承担该指标）、来源或评价部门、评价标准（目标值或者考核值）、计分方法（将KPI结果值转变为被考核者的分数）。
如果你制定一个KPI时做到了这些，那么这个KPI就是非常全面完善并具备可操作性的！不信你试试！
6、绩效管理认识之三：关键指标不关键，是因为联动考核带来的误区。在实际应用考核的时候，经常会碰到某个KPI与二个或二个以上的部门都有关系，通常我们会采用联动考核的办法，确定一个主要考核部门，权重大些，其余的为次要考核部门，权重小些，这样看起来不错，但在实际执行过程中我们发现：
——联动考核的KPI，一般都是比较重要的,是KPI里的KPI，或者说是PPI；
——考核结果表明，联动考核反而有弱化的顷向，为什么，就是因为联动考核，让每一个部门都认为这是大家共同的考核指标，而非我部门唯一的指标，反而忽略其重要性了。
7、绩效管理认识之四：KPI BSC PF的关系，千万不要告诉我上述三者不知为何物，这样的话，我怎讲下去？解释一下吧，KPI——关键绩效指标，BSC——平衡记分卡 PF——主基二元法，其实我知道你知道，我之所以要重复其实是厘清我自己的思路
——BSC,是思想，体现了评价事物不同思考维度，是一个思想体系。用它来弥补传统的财务指标考核不足、尤其是将学习和创新这样的驱动因素考虑进来。
——KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。
——PF，是方法，是动态的管理操作绩效考核的方法。把KPI按照时限、重要程度进一步加以区分成PPI和FPI，进行有重点、结合时限性的管理。例如我们一般每月的考核表都会包括全部KPI，但每月的管理报告会只要求重点说明和检讨PPI，换句话说KPI一般而言是就某一较长时期（如年度）而言最关键的指标；PPI是就某一阶段（如月度）而言最重要的指标。
8、绩效管理认识之五：无衡量便无管理。在实际绩效管理过程中，我们经常会碰到许多考核内容，真的是很难或者无法量化，如学习和创新方面的指标，如市场、策划方面的指标，其对应的部门或者人会以此为借口来推辞甚至指责考核的合理性，面对这种客观实在性，我们是否要妥协呢？我的观点是“越是无法评价和衡量的指标，越是说明我们对其管理的粗放和泛化”，不是无法，而是管理太差、太糟糕的结果，一定要让他认识到这个观点！
9、绩效管理认识之六：关于对客户层面。如果采用BSC，那么要解决的第一个问题就是，职能部门如何找客户指标呢？我是这样来理解的，对于一个企业而言，客户包括外部客户和内部客户，外部客户又包括三类，一是传统上狭义的经销商、消费者，二是供应商，三是政府机构、行政事业单位甚至投资者，内部客户则指流程的下一环节就是上一环节的客户。有了这种思想，职能部门的客户层面问题也解决了，财会部的外部客户包括税务、银行、会计师事务所、股东，内部客户包括全体员工；人事行政部的外部客户包括工商、环保、公安、政府、劳动等等，内部客户则是不折不扣的全体员工；这样一来考核就好作了！我们公司的这种部门从来都是考核的最后几名，这就对了，因为我们信奉这样一个观点，如果职能部门一直处于考核的前面，说明这个企业快关门了！业务永远要第一！
本贴就简单说到这里，许多朋友留言希望我能给些资料，非常遗憾，我不能一一满足大家的这个要求，因为我现在看来，2003年发的那个东西已经有些过时了，此为一，二来类似的资料和图表在中人网上本来就很多，大家多看多讨论其实都有了，想当初我也是什么都不懂的，我非常愿意提供思路并参与讨论，因为我一直认为：“知识和智慧的力量，来源于交流与分享！” ，你有一个苹果，我有一个苹果，交换以后仍只有一个苹果；你有一个思想，我有一个思想，交换以后每人就有二个思想，谢谢！
RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理
这是我们7月份的三份管理报告，我将详细内容删掉，只保留了结构，供大家参考！（注：我们按单元管理，职能部门为一个单元，具体包括财务、办公室、品管）
职能部门管理报告模板
一、财务方面
1、主要经营指标
1）销售收入
2）经营利润（NOP）
3）利润总额
4）净利润
5）EBIT
6）EBITDA
7）经营现金流
8）ROE
9）ROIC
2、经营情况分析
1）销售收入
2）毛利率
3）经营利润
4）成本费用占销售收入比重分析
5）经营活动现金流
6）利润总额
3、资产负债情况
1）资产负债率
2）应收帐款
3）存货分析
4）资本性支出
5）银行贷款分析
4、质量成本控制
二、顾客方面
1、质量客诉控制
2、竞争对手产品质量分析
1)竞争对手：
2)竞争产品：
3)指标对比结果
4)建议
3、标准及认证工作
4、公共关系
三、内部流程
1、财务专题分析
2、品控管理工作
3、质量事故控制
4、ERP的实施
5、活动筹备进展
四、学习与成长
1、绩效管理
1）公司绩效变革情况通报
2）各部门7绩效考核结果
2、企业文化
3、培训
4、沟通
五、影响公司收益的外部因素分析
六、未来规划
1、财务方面
2、客户方面
3、内部流程
4、学习与成长用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:42:43编辑过此帖。
RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理
（注：我们按单元管理，生产部门为一个单元，具体包括生产车间、储运部、设备管理部门）生产部门管理报告模板
一、财务方面
1、生产指标
1）产量
2）出率
3）合格率
2、水电能耗
3、产成品保管
4、费用情况
二、顾客方面
1、原粮接收
2、火车发运
3、汽车装运
4、标杆企业及竞争对手的分析
三、内部流程
1、生产效率
2、物流平台的进展
3、技术改造
4、安全管理
5、资产装备研究
6、中转库管理
四、学习与成长
1、员工学习与培训
2、读书计划的实施
3、考察专题报告
五、影响公司收益的外部因素分析
六、未来规划
1、财务方面
2、客户方面
3、内部流程
4、学习与成长用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:51编辑过此帖。
RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理
（注：我们按单元管理，业务部门为一个单元，具体包括采购、销售、研发）业务部门管理报告模板
一、财务方面
1、销售整体概况
2、单位盈利能力及边际贡献
3、应收帐款管理
4、分销区销售情况
5、分产品销售情况
6、采购业务情况
7、采购成本控制
二、顾客方面
1、原料市场行情通报：
2、核心及新增客户销售比率
3、客户满意度
4、标杆企业及竞争对手分析
5、技术服务
6、供应商管理
三、内部流程
1、销售的计划准确性
2、策划工作进展
3、ERP运行情况
4、原辅料合格率
5、原材料周转天数
6、产成品周转天数
7、采购计划性准确度
四、学习与成长
1、员工学习与培训：
2、读书计划的实施：
3、兄弟公司交流
五、例外情况及其他需要说明的重大事项
六、未来规划
1、财务方面
2、客户方面
3、内部流程
4、学习与成长用户“秋枫一叶”于2005-8-27 12:43:12编辑过此帖。
RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理
非常感谢秋枫一叶将劳动成果同大家分享!RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理
RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理
规范管理是绩效考核的基础!RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理
秋枫兄出手就不凡啊。如果有时间，经常回来坐坐啊。
不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。
我们薪酬绩效版需要更换新版主。
RE:[原创] 秋枫再谈绩效管理
KPI,是工具，找出和制定绩效指标的工具。它运用SMART或者十步法来找到工作和管理的重点，并将其规范化、定量化、分解落实到人。秋枫兄索性介绍一下如何运用十步法或是SMART法来找出制定KPI吧。
估计会有很多人问这个问题。
我想你肯定具体实践过，说说吧。
斑竹见笑了！
以下是引用顺予在2005-8-29 21:11:44的发言秋枫兄出手就不凡啊。
如果有时间，经常回来坐坐啊。
不知道秋枫兄还有没有兴趣继续回来做版主啊。
我们薪酬绩效版需要更换新版主。
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感谢顺予的支持和信任，其实偶尔也在上面的，只不过潜水的多，有空定当多发言，呵呵！
斑竹还是给更有实力和精力者吧！我等老矣，非年龄，而是心态！