RE:[原创] 公司绩效考核，下属自评都满分怎么办？
这就像面试的时候，所有的应聘者都说自己很不错，面试者却无法判断哪个更适合招聘职位一样。说到底，还是主管没有判断依据。这不能怪员工。RE:[原创] 公司绩效考核，下属自评都满分怎么办？
个人的绩效管理 虽然关键绩效指标的要点众多，但是对于个人的绩效考核，却未必每个岗位都同样能理出适用的关键绩
效指标。例如很多企业对于员工的考核都有以下的指标：有否完
成领导交付的任务。此指标在特性测试中有几项是过不了关的，
例如它不可量化（除非是领导交付任务的完成率）、获取基本资
料的成本很高（由于一天当中领导交付的任务可能很多，要精确
算出完成率，必需要首先把所交付的任务一一记下来，再看看哪
一项已经完成）等等。 实际上，一般的情况只有三类的岗位有关
键绩效指标：部门的负责人、销售人员和项目组员。除此以外，
别的岗位一般比较难以找到适用的指标。
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從自評和他評的比例來看就知道自評占的只是小頭，那就可以完全不要太在意。相信發獎金是在績效面談之後，那就可以在面談的時候就這一方面和下屬進行溝通啊。相信主管對下面人今年的表現都很清楚。大家交流一下問題不就可以解決了嗎？應該沒有什麼問題。RE:[原创] 公司绩效考核，下属自评都满分怎么办？
首先，绩效管理是一个过程，考核只是其中一个环节。绩效的管理应该贯穿于整个考核周期之中，而不是到年底突击作一次。其次，考核的指标要能够量化，即使是工作态度方面的评分，也一定可以有事例来证明。
三，主管的评分要看自评分，但不是以自评分为依据。每个人个性不同，有人谦虚，有人自信，还有人自满，主管应当做出客观评价。
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1、可能你们设置的考核标准有问题2、可能你们的考核的环节不是很健全
3、可能你们的考核结果应用的不是很好，是否完全和薪酬挂钩呢/
基于上面几点我建议
1、加强你们的考核环节，审核一定要有的
2、考核标准要明确，审核的时候应该能够摆出理由
3、几种考核方法共同使用，而不是只应用一种方法
4、绩效管理不等同于绩效考核，所以你们应该把绩效考核延伸一下，其中对于考核结果的应用最好要全面一点，不要只应用与一方面
个人意见，仅供参考。
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1、可能你们设置的考核标准有问题2、可能你们的考核的环节不是很健全
3、可能你们的考核结果应用的不是很好，是否完全和薪酬挂钩呢/
基于上面几点我建议
1、加强你们的考核环节，审核一定要有的
2、考核标准要明确，审核的时候应该能够摆出理由
3、几种考核方法共同使用，而不是只应用一种方法
4、绩效管理不等同于绩效考核，所以你们应该把绩效考核延伸一下，其中对于考核结果的应用最好要全面一点，不要只应用与一方面
个人意见，仅供参考。
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1、可能你们设置的考核标准有问题2、可能你们的考核的环节不是很健全
3、可能你们的考核结果应用的不是很好，是否完全和薪酬挂钩呢/
基于上面几点我建议
1、加强你们的考核环节，审核一定要有的
2、考核标准要明确，审核的时候应该能够摆出理由
3、几种考核方法共同使用，而不是只应用一种方法
4、绩效管理不等同于绩效考核，所以你们应该把绩效考核延伸一下，其中对于考核结果的应用最好要全面一点，不要只应用与一方面
个人意见，仅供参考。
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在企业推进绩效管理的前期，这是一种正常的现象。一是因为，企业的绩效考核的标准的可行性和与企业实际相适应的程度，还不足以让我们的所有岗位认可，还不足以能够真正的起到所祈望的激励作用。在这个方面，首先是我们的标准，是一个逐渐完善的过程，而且我们的员工对绩效考核的意义和实际作用还没有深入的认识。另外一个问题是，绩效考核的效果也不可能一蹴而就。绩效考核不仅是一种评价，同样也应该成为一种引导，只有这种引导的作用被充分发扬的时候，我们的考核标准具有真实的操作性的时候，我们的员工才能真正的进入绩效考核的体系。
注意！绩效考核不仅仅是几个管理人员的事，应该是一个全员的价值认可。
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對於高出90分的，請員工做出具體事實舉例。RE:[原创] 公司绩效考核，下属自评都满分怎么办？
績效指標衡量標準不清晰，員工對考核認識不清楚，只停留在考績階段，與報酬發生聯係，卻忽視了人力資源部門以此作爲培訓的依據或者是人員配置的基礎。人力資源部必須把衡量的標準明確化，讓員工在自己的工作表現與考核量表中找到符合項。