培训体系建设是培训管理工作的最大愿景，企业中培训所处阶段不同、必然也会面临不同的挑战。
为什么说培训体系是愿景，有两个方面，一方面是让培训管理者知道了工作努力的方向，另一方面是在工作做好了以后要固化、优化工作成果，使体系框架更加丰满、圆润。
要把培训运营好，关键是“人、财、物、规、项目”，核心是“项目”，把一个一个项目依次落好地，体系就搭建起来了。
楼主的图是战略，核心是战略分解与行动落实。
yaoming3 发表于 2014-8-29 11:13 static/image/common/back.gif
先撇开什么需求调查，做针对预算和基础配备做几套方案。体系的事情还不急，关键是方案，你要承给总经理批阅 ...
"先有方案，再有体系，最后是具体用什么方法实现"非常認可
本人是半路出家的HR，很多是基於理論總想著先有體系，再有方案。結果遇到很多的阻力:(
hdfangfang 发表于 2014-8-30 14:14 static/image/common/back.gif
思路很好，学习了，不过培训的效果落地一直比较难搞啊
确实，首先我们作为培训工作人员，我们就不能抱有幻想，认为培训能解决一切问题。那样我们自身对培训的认知都是偏差的，培训能吸收30%，已经是很不错的成绩。但是培训工作人员，我们一定要知道，培训了不一定有效果，但是不培训一定更差，所以，这也是我们为什么必须培训，必须重视培训的主要原因。培训效果和很多因素有关，所以，我们要有耐心，要hold得住。
关于培训确实是一个头疼的模块，对于企业而言所有的投入都希望很快见到成效，而培训是一个见效慢甚至有时候投入很大却没有见到成效。
这一方面个落地的问题。我觉得培训很难落地实际上与培训的内容与实际结合向相关行是不是很强，另一方面师培训的对象。比如，班组长管理的培训，真的只需要班组长进行培训吗？实际上班组长的培训内容更多的是需要领导层面的支持的，如果领导层面不理解就很难获得更多的支持。
另一方面，培训师队伍的建立。如果有条件的话可以多参加一些外派培训，在学知识的同时可以和其他行业同行进行交流。培训最主要的还是要内训，这就要组建内训师队伍。我觉得内训师可以不仅仅是我们的领导干部，还可以是我们员工自己，这样更加有主动性。
在一方面，要培训与晋升、年终等挂钩，不然很少会有人主动去学习的。
必须有实用性，要不推不下去，体系没必要这么早去搭建，需要哪块培训做哪块，时间久了体系自然就有了，之前做培训工作，一年建立了新员工培训体系，第二年借助外力培养了内训师团队和初步建立每月外训课程体系，下一年度就开始强化岗位技能培训和培训效果评估，让老板看到钱不是白投入的。
培训，学习发展作为HR业务模块而言一直是听听感动，想想激动，事后无行动。
其实培训模块一直被割裂开，HR的6大模块事实上不是独立的模块，而是前后连贯的工作流程体系。培训是重要的业务支持模块而不是独立作业模块。HR的管理模型，其实跟企业运营一个原理：招聘类似采购和供应链管理，薪酬类似财务核算与融资，培训类似生产加工过程，绩效考核类似质量监督和企管，员工关系类似法务和行政服务，人力资源规划类似战略部署与调度。所以培训的过程就是如何整合所有资源进行针对性服务的过程。
我希望HR们不要抱着所谓管理角度不放，换个角度从运营经营的角度去看，从直线经理、最高层领导（你的客户）角度去看问题。
第一，客户的需求不会是很符合你现在的水平条件，因为各个部门各个岗位都是有个性化的需求，HR要做的是整合协调，找出共性的需求，集中采购课程予以解决。
第二，让各部门内部培训抓起来，HR要做的是出台激励政策，比如讲师制度，讲师费用，奖励。掌管培训预算，并且及时进行调整。这个预算调整的过程其实就是培训计划的谈判讨论和协调过程。
第三，HR抓大放小，比如对职业资格、执业证书的管理，因为有些是法律强制性要求，有些是提高的需求，然后出台奖励政策，鼓励员工自我学习提高。
那么HR的制度建设就是提出奖励的方案，这个其实跟老板可以这样说：老板啊，我们如果接大项目等合同，对方都是有要求的，政府审批那里也是需要员工资质的，您看我这样想，与其我们为了竞标或为了审批，需要付中介费搞资格证书，还不如把这些钱做奖金让员工去学嘛。此外，我们也可以从能够坚持在岗学习的员工中发掘骨干进行培养。我们HR部门正在努力做呢。
第四、培训的效果考核其实很多跟教育系统模型相似，采取考卷啊，或者实操演练方式进行。这种考核对于新员工或岗位培训、工艺改造或新业务启动可以适用。但是不能千篇一律，某种角度技能性质的培训，大家可以看驾照的考试模式，书面和路考等方法也是很实际的，可以参考。
但是我想强调，并且在我公司已经开始推行的是绩效考核与培训挂钩的模型。简单说，各部门的绩效均会有一个考评，这个考评结果有奖有惩，但是我不会轻易就惩，而是要求加强培训。比如下属某环保公司，他们发生一起质量事故，导致本月被扣分，但是我要求他们立即培训员工，按照规程操作，然后HR部门介入组织月底进行评估，如果培训合格了，这个分数可以挂起来，等他们下阶段业绩获得优良评分后予以消除（毕竟牵涉到奖金），所以我是用绩效考核来加强培训，同时给HR部门撑腰，让他们在推行制度时候有足够的底气。但是HR部门不能达到我的要求，那么就整顿HR部门！包括总监在内，自己考虑能否承受责任。
抛砖引玉，谢谢
也参与讨论一下：
无论企业规模大小，企业做培训，老板的期望是什么呢？只有紧紧围绕着这个目标去设计培训，培训才有意义。我试着总结一下：
1、绩效提高或错误降低。
管理岗位、操作岗位，找出真正体现出绩效提高或降低错误的关键点。
比如说，对于管理岗位，我认为老板的期望就是一人多能，每件事情都能找到人负责，每个员工都能负责很多事情。那么，研究一下如何设计培训思路和教材，如何考评，如何与员工的职业生涯通道联系起来，为晋升、加薪设计出路。
对于操作岗位，就是降低错误率。零容忍的态度，正确的操作永远不出错，这就是理想状态。那么，也从这个思路设计，技能大赛树立榜样，日常评估建立绩效，再与薪酬、升职挂勾。
2、员工对培训的满意度。
再好的培训项目，也得员工愿意参加才行。
怎样调动参加培训的积极性呢？
一是形式多种多样；二是气氛热烈高涨；三是参加培训对切身利益有帮助。
前二者需要HR的人多动脑筋。我以前的做法是，培训日期尽可能与节日、假期同步，花少量的钱布置一下培训场地，便宜的茶点（千万不能准备带壳、动静大的零食）什么的，以吸引同事参加；第三件事情，我为同事建立培训档案，定期反馈培训报告给他们，告诉他们都接受过哪些培训了，掌握了哪些技能了，与刚刚入职相比，个人的成长曲线是怎样的。这样的报告让同事们有新鲜和成就感，也会明白我们培训人员的辛苦和努力。另外，培训报告也成为日后可能升职、加薪的依据嘛。
绩效有改善，培训满意度有提高，相信培训工作会受到老板的认可。至于好看还是实用，那都是我辈追求的目标嘛！
体系先规划、先搭个框架。公司目标重点是什么，员工缺什么，急用先学、兼顾体系。
要解决培训的问题，就要把培训的驱动力搞清楚。
1、企业为什么要劳民伤财的搞培训？一般来说，培训可以提升员工的工作能力，工作能力会转化为组织核心能力，组织核心能力会帮助企业实现战略，创造业绩。
2、员工为什么愿意参加培训？一般来说，员工可以提升自己的能力，工作效率可以提高，从而薪酬可以增加，再而可以为职位晋升做铺垫。
也就是说，只要你的培训能满足以上两方的需求，肯定会是受欢迎的。具体要做什么？
1、站在企业视角，搞清楚需求。企业战略实现需要员工具备什么能力，人力资本现状又是怎样的，中间的差距在哪里？这个差距可以从哪些方面进行提升。哪些差距是短期内就必须解决的？哪些是长期需要战略关注的。找准培训需求，你就可以为企业解决问题，企业肯定双手赞成。
2、站在管理者视角，统一认知。企业是什么？企业是一个盈利性机构。企业是谁的？当时是老板或者股东的。所以，就算你站在企业视角搞清楚需求，也不代表各层管理者会支持你。因为他们不清楚给他们带来了什么好处。这涉及到认知的问题，你必须要做足功课，分析这些培训对他们个人或他们的小团队有什么好处，能解决他的什么问题。说白了，不仅对企业有利，还要对他们小团队甚至他个人有利，毕竟他的人参加培训会耗费平时正常开展业务的时间。
3、站在员工视角，明确好处。（1）能带来直接好处，比如：以前工作效率低，你开展一个工具培训，帮助他们提高工作效率，以前天天加班，培训后基本上可以准点下班，员工肯定愿意参加。（2）能带来间接的好处。培训后，能力提升，业绩提升，升职加薪。当然，这个要求有点高，有点超出了培训的范畴。这样说吧，如果公司能力强的人都有发挥的舞台，为公司创造了业绩都能有好果子吃，大家肯定会将培训视为天赐良机，视为稀缺资源，争先恐后。反之，能力强不强，业绩好不好在公司都一样，大锅饭，轮流坐庄现象随处可见，那谁会有心思去培训呢。
以上三点做好以后，你就相当于给大家花了一个培训的大饼。剩下的，就是通过内训师或者外部讲师去实现你画的饼。
至于你说的要好看还是要实用。就看你做培训的目的是什么了。如果想短期做“政绩”，所在企业也喜欢这一套，先做体系也是可以的。如果想短期出效果，肯定就是以实用为导向了。不过，无论先选谁，最后两者一定都得兼顾。
有点笼统。。