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[讨论] 看MBO、kPI、BSC三种绩效管理方法，如何设定考核指标？

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qlyang999    

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楼主
发表于 2011-3-18 17:11:56 |只看该作者 |倒序浏览
目前用的较多的为MBO、kPI、BSC，但我感觉这都是给出了一种思路，无论哪一种方法在实际操作时都会遇到这样那样的问题，个人感觉无法从系统性方面去制定指标。
7 h/ F7 j6 z; ^（1）从上往下分解的依据是什么？计划和策略、承担的职责？$ B# u% P' V# D" P
（2）设定指标时应当考虑哪些维度？客户、运营、成长？战略层面、常规层面、改善层面、发展层面？
& u, L' Q0 P: F9 u/ }8 j（3）指标数量需不需要控制？少了不全面，多了增加难度和成本？
( _; a% H9 b4 J（4）没有合适的指标来考核？过程性指标、无法量化？% H2 O: s: I, e6 _; {
（5）连带性指标怎么处理，如何合理的分配到各级岗位上去？; k! B5 s1 S+ _6 Y- _
（6）如何保证下级指标对上级指标的支撑，当涉及多个部门的时候怎么处理？
* m) I5 s6 ^% w: [/ \$ ?' |5 _! M3 t% e! W# f0 ~
mbo：以结果为导向。可能造成指标很多，各部门指标缺乏系统性，偏向于关注短期目标，过程控制指标缺乏。
! |5 N! M2 y4 {( F! J; HKPI：关注关键指标。对于非关键指标无法反应出来（比如基础绩效、未来发展工作绩效等），对于无法判断产出的工作怎么设定指标？
+ O) F' y( S9 m' Ybsc：指标较为全面。指标过多，无法突出重点，需要较强的企业管理基础。/ x  r% X6 p  ]9 \+ E2 B1 T) E
  D% W, K2 j5 Y7 [" I& A
想了很长时间，整个系统性一直没有搞清楚！请教各位大侠！
. |" o: b& g) w/ N% r8 }思路有些乱，所以写的也没有系统性，请见谅！
, J3 }1 d8 X* B& L1 l& y& J 本帖最后由 咖啡厅 于 2011-3-19 14:00 编辑 ! w$ [0 [- g) N# r1 q( b

' U0 C. ^: B8 b, F. x6 k- I: {+ b
已有 3 人评分威望 金钱 收起 理由
sdkjrzb + 12 + 10 赞一个!
海水无盐 + 10 一定程度上鼓励分享
咖啡厅 + 10 + 20 MBO，KPI，BSC 目前常用的三种绩效管理的方 ...

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沙发
发表于 2011-3-18 19:52:51 |只看该作者
四个指标：财务指标、营运指标、客户满意度、个人成长。
專業是受人尊重的起點。
2016   如此圈子   你不加入就OUT了！
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芋儿 中人网电话实名   

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发表于 2011-3-18 20:04:39 |只看该作者
考核指标应该和企业的经营目标一致，参考各部门分工的不同。这个题目有点大。希望有高人专门做一次在线交流吧。
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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梦慕汐    

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发表于 2011-3-18 21:53:13 |只看该作者
在线看解答吧.
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Mark.Yao 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2011-3-19 10:42:06 |只看该作者
楼主，我个人觉得，不管是MBO、KPI、BSC，其实都是绩效管理中运用到的一种工具与手段而已。绩效管理的精髓在于PDCA的不断改善与优化。8 F( y) ]4 q0 q& L6 }3 t& t* B
所以，不管用哪种工具，其实都是可以的，只要您对您的下属的成长及组织的改善，需要考量哪些方面，就去关注哪些方面就可以了。
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gyh81109778    

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发表于 2011-3-19 11:01:27 |只看该作者
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7楼
发表于 2011-3-19 13:47:44 |只看该作者
偶也来结合理论来说一说，不知是否能说明白。
1 s# f& h0 j- Z3 o# u4 V$ iMBO：目标管理是把企业目标分解到部门，是结果导向，不能考核过程，一般只能考核到部 门，难考核到员工。多用于中高层的考核。即对部门考核结果直接对应该部门负责人的考核。
' b) S; Y% L/ K. ]
5 ~3 q. Z' A2 ]4 a' ^KPI：关键绩效指标，是过程控制考核。( Z: Z  y% Q' ^$ \. K" Q: D2 L7 l
       优点是：绩效指标与企业战略的挂钩。能解决企业某一阶段战略上的最主要问题，即关键要提高或改善什么就设计什么指标。
- B& I4 K" Q  z! Y& T       缺点是：
6 n4 H+ C5 `" ]- X' r1. 虽然有关键业绩指标来保证战略成功实施，但不能将绩效目标分解到基层管理及操作人员。  y! O+ q5 A, x' s9 l
2. 也不能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的框架体系。
$ g! g6 G( i8 L: O4 t# f# v1 j7 f2 \8 R. v
BSC：平衡计分卡，虽然产生的背景是传统的财务指标。: A! n' P, G3 V4 m3 L  ^
          但我个人认为BSC是为解决KPI缺点而来的。从4个维度（财务、客户、内部流程、学习与成长）将企业目标层层分解到部门、到班组、到人的目标。这4个维度是存在因果关系，不是独立存在的。2 K9 c. N  P4 v* X  }1 }5 X2 ~" f
        为保证个人目标、部门目标完成，与企业目标一致，还是主要靠KPI（普通管理层可以再加上常规指标，指标的提取来源于岗位说明书）来控制的。所以BSC最后还是从4个维度设计KPI指标（财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标）来进行绩效管理。
- t- v" ?- C5 e$ @% Z; d* _
) h2 Z; ^! v% Y2 o8 V( G# x目前大多公司用的是离散的KPI考核，BSC需要强大的管理体系作支撑及KPI考核过渡。不然肯定是流于形式。
/ o; v5 S& `2 V% b% G" ]8 t" M) W' I6 r4 h0 ?
本帖最后由 咖啡厅 于 2011-3-19 13:57 编辑 % \. w! z  E6 v0 I9 {- e! a+ `

. i! e3 X: [, B! V
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TOHEY + 10 + 5 说得很好
Mark.Yao + 10 + 18 我很赞同

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义果 中人网电话实名   

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发表于 2011-3-19 15:01:42 |只看该作者
kpi打基础抓流程，之后根据企业MBO定战略，然后导入BSC。中间狠抓EVA。360辅助处理内部矛盾，理论理解。呵呵！
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咖啡厅 + 10 理论很清晰

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马上要赢，要赢不要输。
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发表于 2011-3-22 09:42:38 |只看该作者
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zuriel    

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发表于 2011-3-23 15:46:04 |只看该作者
其实很简单，三者结合起来就做到全面了。不能单独使用。
" r! r9 J3 ?6 G& d1 O! h; b: r- v9 l" ?8 N
通过对“剥洋葱”方法，将公司的当年度经营目标逐层分解至各部门。+ M$ N1 o% ]! b- L$ @
依据当年度的经营目标和当年度的经营工作重点进行分解KPI指标。# \0 S5 l2 y# R# f) I
在利用平衡计分卡的四个维度，在每个维度内提炼2-3个核心KPI指标。
. p  Y: M- z& x% }( F/ J这样就能保证指标不会太多，权重不会被稀释，考核过程较简单有效。
" E" k2 f# C5 l/ t  U; q) {
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咖啡厅 + 10 认同

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当当网配送太慢了，跟亚马逊相比差了十万八千里。不是看着在当当有钻石VIP身份，早不用了！
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