你见过这种绩效考核模式吗？

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电梯直达

楼主

发表于 2008-7-31 17:58:00 |只看该作者 |倒序浏览

最近公司在搞绩效考核的改革。有人提出了一种考核方式，操作大致如下：考核维度：产量、废品率、退货率考核对象：除销售外的办公室全体成员（包括各部门负责人，生产部的作业员以类似这种方式的另一种方式考核）考核周期：按季度考核考核方式：拟定每月的额定产量，超过额定产量的产品计X元/pcs。拟定额定废品率和退货率，每超过/不足额定废品率或退货率的按一定比例奖励或扣减Y元。奖惩方式：工资结构大致由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。绩效工资设定一个基数，不同岗位对应不同的基数，不同的绩效系数。根据产量、废品率、退货率的实际情况，如果为正数则支付绩效工资基数的同时再支付超出的部分，如为负数从绩效工资基数里扣减，如绩效工资不足扣减时还将从基本工资中扣减。例如：假设张三的绩效工资为600元，张三的绩效系数为1.2，超产数量为8000件，超产奖励为1.5元，废品率和退货率超过额定比率需要扣款3000元，参与此次考核的人员总计30人，那么张三的绩效工资=600+{（8000*1.5）-3000}/30*1.2=600+360=960元。选择这个方式的理由是： 1、操作简便易行； 2、把所有员工全部绑定在一起，利益同享，风险共担，增强团队意识。现在想请大家来谈谈自己的看法： 1、你是否赞同这种考核方法？ 2、你赞同或反对这种考核方法的理由？ 3、如果一定要按这种方式操作，你觉得难点和重点在哪里？如何可以使考核有效实施，达到提高效率的目的。

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tj00100

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沙发

发表于 2008-7-31 23:22:00 |只看该作者

回复：你见过这种绩效考核模式吗？

一个疑问：张三1.2的绩效系数是怎么来的？回答： 1、不赞同。个人感觉，这种将产量、废品率、退货率建立一个数学模型来计算绩效工资的方法，不能称为实质意义上的考核 2、如果还有其他的绩效考核成效来衡量张三的绩效的话，那么这种考核模式就不能说“操作简单易行了”；企业最终的目的是盈利，不是产量，考核导向错了。 3、 a.你怎么去说服办公室的人员； b.滋生“大锅饭”思想； c.带来废品率和退货率的直线上升，楼主可以自己去算算超产数量跟退货/废品之间的数学模型。:D

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板凳

发表于 2008-8-1 02:11:00 |只看该作者

回复：你见过这种绩效考核模式吗？

同意楼上的说法如果是被考核人员较少可能还管用，因为几个人之间会相互鼓励进步，如果人数多的话，就会有大锅饭的想法产生。本人还是以为要加上个人的考核，结合起来好。在说办公室跟这个考核是不是太牵强了

mr_fanfang

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地板

发表于 2008-8-1 15:09:00 |只看该作者

回复：你见过这种绩效考核模式吗？

考核指标关联度出现严重问题:O

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5楼

发表于 2008-8-1 15:43:00 |只看该作者 |楼主

回复：你见过这种绩效考核模式吗？

呵呵，作为一个案例，我希望能够得到大家更多实质性的回答，如同第一位回贴的，不论观点如何，至少他阐述了自己的意见。大家可以按照我提的问题讨论得深一点，或者提出更多自己的详细意见和建议。

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6楼

发表于 2008-8-1 16:07:00 |只看该作者 |楼主

回复 2F tj00100 的帖子

本人也赞同这种将产量、废品率、退货率建立一个数学模型来计算绩效工资的方法，不能称为实质意义上的考核。因为这些指标更容易让人理解为是生产线的责任，而非办公室的责任，虽然各部门的工作都是为保障生产和销售，但因为间接的关系，办公室人员难免会有“产量是作业员做出来的，我哪控制得了”的思想，从而使得员工参与的意识很弱，使得员工只是在被动接受这种考核带来的结果，而不参与整个过程。楼上的说：“如果还有其他的绩效考核成效来衡量张三的绩效的话，那么这种考核模式就不能说“操作简单易行了”；企业最终的目的是盈利，不是产量，考核导向错了。”考核的方法很多，当然有更加简单的，但并不能表示我之前提到的方法不能称之为操作简单易行，只是说这种考核方法的有效性值得商榷。另外楼上的说企业最终的目的是盈利，不是产量，考核导向错了，众所周知，利润=收入-支出，我觉得在销售不成问题的情况下，如果能够在成本不变的情况下提升产量，即收入增加，支出不变的情况下，利润肯定是会有所增加的。至于提到如何去说服办公室的人员，这点不用置疑，如果这种操作，产量能上升，废品率和退货率能下降，员工的收入增加，几乎就根本就不存在需要说服员工这个问题。但如果产量下降，废品率和退货率上升，员工的待遇降低，那么纵使你说得天花乱坠也难服众。再说，滋生“大锅饭”思想；这点的确要注意。如果说是这个目标，大家稍微抬抬手就能实现的，估计就能增强凝聚力，一起做好。如果这个目标，大家跳半天也达成不了的，那么能接受的员工就会减少。当这个目标总是因为这样或那样的非自己可控的情况出现一些负面的状况，影响到员工收入时就会严重打击员工的情绪，从而对凝聚力产生大的冲击。因为案例中提到的考核方式本身对废品率和退货率有限制，所以说“带来废品率和退货率的直线上升”这一点如果控制得好应该不会有太大的影响，但是如果控制得不好，容易出现报喜不报忧的现象，就是少报不良品数量。如果工厂内部管制不到位，报表上的数据是产量上升、废品率和不良率降低，但是实际当中是产量上升的同时废品率和不良率的大幅上升，而企业按虚假的报表操作，一方面增加了材料成本，一方面增加了人工，但是效益却在下降，时间稍久，企业也将会被耗尽生命力。

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金蠡

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7楼

发表于 2008-8-1 22:24:00 |只看该作者

回复：你见过这种绩效考核模式吗？

1、根据绩效指标的相关性要求，我们先来看看与这三个考核指标相关的最大的过程是什么。很明显，是生产过程，为与直接生产过程（比如车间生产）相区别，还是称为“订单履行过程”，从销售订单（需求）输入开始，到满足需求的产品输出为止，不包括销售服务。 2、分析这个过程的特点。按照楼主的叙述推测，产品品种不多，甚至可能是单一产品；需求量很大，只要能够生产出来就能够销售掉，否则就没有必要考核产量并且有加奖；按产品标准生产，标准化的工艺，这是一种批量流程或线性流程，成本控制应该很重要。下面就以这些特点为依据作分析。 3、分析除了生产车间以外哪些管理部门与这个过程相关。要提高产量，首先设备要正常，故障率要小，设备部门与此相关。其次，生产可能有多个工序，可能存在瓶颈，或者需要生产能力上的调度，如果有几个产品，还存在生产安排的问题，生产部要对此负责。但如果真是大批量、少品种的生产，标准化程度比较高，生产调度很大程度上是也是标准化的，考核产量对生产部的激励也许并不十分明显。废品率、退货率都关系质量，工艺技术部门显然很重要，要通过检查监督控制生产操作和设备的工艺状态，从而控制废品率。检验部门要选择合适的抽检方案，把不合格品尽可能拦截在内部，减少退货率，但用废品率来考核它，等于用自己检查出来的问题考核自己，明显不合理，极端情况会导致作假。设备质量也是影响产品质量的重要因素。原辅材料供应是过程的输入，对产量和质量都有影响。由于是标准化的成熟工艺，人力资源也应该是比较熟练的，所以这些指标对人力资源部门作用不大。如果需要对过程改进，则人力资源就比较重要，然而这三项指标没有直接意义。其他如行政部门、财务部门等，也与这三项指标基本没有什么直接关系（在不参与改进的情况下）。 4、通过上面分析，生产、设备、工艺技术、采购供应、质量检验部门可以用这三项指标考核，但权重是不一样的；其他部门则不适宜用这些指标考核，或者说用与不用没什么区别，只是“搭便车”而已。所谓利益共享、风险共担、团队精神，离开了具体的过程，就变成了空洞的词汇。 5、其实，这三项指标是针对整个过程的，但具体考核到分过程或相关过程，有时就显得“隔靴搔痒”。比如设备部门用“故障率”或“故障时间”、采购部门用“原辅材料合格率”等指标会更直接，作用更强。 6、前面分析过程特点时，我们谈到标准化程度较高的生产，成本控制很重要，遗憾的是没有这方面的绩效指标。 7、公司在制定这些指标时规定加扣奖，实际上就隐含了过程改进的要求。但有的指标过于“宏观”，不够直接，恐怕难以起到引导改进的作用，管理部门往往认为产量、质量指标都是车间的事，特别是在标准化生产的情况下。况且，有些改进需要跨部门进行。建议由公司组织改进，比如通过流程分析，研究是否可能加快生产节奏；通过调整生产调度，是否可以提高库存周转率，减少半成品，以缩短整个营运周期，降低资金占用；通过改进工艺和设备，是否可以提高产品合格率等等，每项改进都应该确定直接相关的绩效指标。可以组织若干跨部门的小组，各自围绕一个目标共同行动，这才叫团队精神。 8、最后，谈一谈用这三项指标考核我认为要注意的环节。首先在检测上，退货率要注意由谁提供数据，还要注意把非质量退货与质量退货区分开来。其次，在绩效工资基数确定上，要与岗位绩效系数相匹配。第三，退货率、废品率的加扣奖数额要与产量加奖单价相适应，要体现各绩效的价值，不要形成厚此薄彼，进而使职工的注意力都集中在一个方面。第四，产量只有加奖、没有扣奖，似乎与公司的初衷不符，也与过程的特点不符。打个比方，算是总结，用三项指标考核与整个过程相关的部门，就像用利润考核整个公司的所有部门，不能说每个部门没有一点关联，但作为管理，简单是简单，却不免粗糙。

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8楼

发表于 2008-8-1 23:01:00 |只看该作者 |楼主

回复 7F 金蠡的帖子

金蠡分析得很精辟也很精彩。希望能够见到更多这样理性和认真的分析。顺便说一句，金蠡所提的“第四，产量只有加奖、没有扣奖，似乎与公司的初衷不符，也与过程的特点不符。”这点要解释一下，超产数量=实际产量-额定产量。当实际产量低于额定产量时是，超产数量是可以产生负值的，那么也当然会产生扣款。

tj00100

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9楼

发表于 2008-8-2 09:25:00 |只看该作者

回复：你见过这种绩效考核模式吗？

楼上两位的回复非常精彩，我觉得深入讨论下去，会让我们对制造企业的绩效管理有个更深刻的认识。我把它置顶，方便更多的网友参与，希望aling0201不介意。接着aling0201跟金蠡的回复，我也聊点： 1、考核都是要讲目的跟目标的，那么就绩效考核这项工作本身，它也是有自己的目的跟目标的，大多数情况下，它所反映的式企业的经营目标。对于多数盈利性质的企业而言，利润增长肯定是最终极的目标。放到这个案例里面，就如aling0201讲的，利润＝收入-支出（成本）＝销量*（单位销售收入-单位成本），按照案例既定的条件，销售不用考虑的话，我们关注的重点其实是两个： a.销量（此案例里面销量＝产量）； b.单位成本。增加产量的方法常用的有两个： a.扩大生产规模； b.提高效率；由于我们的目标是“如果能够在成本不变的情况下提升产量”，按照总成本＝产量*单位成本，那么在产量增加的情况下，要做到缩减总成本，我们的重点将是单位成本。根据以上分析，我们可以得到的两个能够反映我们真实意愿的目标分别是： 1、提高效率 2、降低单位成本对于效率而言，案例中可以关注的应该是人工效率、设备效率和库存效率；对于单位成本而言，案例可以关注的重点在质量成本和损耗；由此，就如金蠡兄所言，我们需要组织公司梳理采购、生产、设备、和质量管理的流程以提升效益，同时我们可以简单的给相关流程摊派几个指标：采购：来料准时到货率、来料合格率、库存周转率；生产：人均劳动生产率、产品直通率、损耗率、设备使用率；设备：设备故障率、设备平均维护时间；质量：退货率、良品率；而对于这些指标，我们可以根据流程与职责分摊到各个相关的部门，有了共同目标，从而塑造团队精神，这也是SMART里面的相关性原则所要求的。以上是针对案例公司，我个人对考核的想法。 2、就案例中而言，如果一定要采用案例中所讲的方法，需要注意的问题点金蠡也讲了很清楚，补充两点。 a.此前的回复中提到过建数学模型，但是由于数据不是很清楚，我这里没法建。但是还是可以简单分析下：超产奖励为1.5元，废品率和退货率超过额定比率需要扣款3000元，意味着超产2000就可以抵消掉扣款的金额。这就会让生产部门在效率跟质量之间进行选择，从而可能出现我提到的质量直线下降的情况； b.由于没有关注成本的指标，所有部门都关注产量。那么采购可能出现提高材料库存、生产可能会提高劳动强度、质量可能会降低检验标准，这些都需要我们去注意。最后，就案例而言，由于各岗位都有自己的岗位考核，那么这个产量的考核我觉得可以做成一个激励方案，内容以及要达到的目的相同，但是激励更容易让人接受。

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10楼

发表于 2008-8-2 14:07:00 |只看该作者 |楼主

回复：你见过这种绩效考核模式吗？

tj00100分析得也很精辟。能够置顶吸引更多的朋友参与交流，我当然是求之不得啦，又怎么会介意？谢谢tj00100斑斑。案例中所提出的考核手段主要目的的确是为了提高效率、降低单位成本。而案例中所提的方法假如不叫绩效考核，换个名称也许还比较能够为人所接受。不过这也是句闲话。回到正题目，再来谈谈我的想法： 1、有一点需要澄清一下，对于超产奖励1.5元/pcs，只是我的一个虚拟假设值，这个数值可以是1.5元，也可以是1元，甚至是0.1元。而废品率和退货率超过额定比率需要扣款的数额3000元也是个虚拟假设值，有可能正负0.1%的增减1000元，或2000元，或100元，或200元。所以我个人认为，如果这两个数值定得合理，而工厂管理严谨有效的话，案例中所提出的考核方式对质量的影响应该是不大的。但是这个数值如何确定？这才是这个看似“简单易行”的所谓的考核方式的难点。 2、关于设备是否完好，以及因来料问题，对于生产的影响的问题有人提出了要将设备停工和待料的扣减出来。同时又有人提出，如果经常设备或来料异常，那么是否三天两头停工休息，在计算产量时，平均产量还能超产呢？即：假设每小时的额定产量是1000pcs，一周正常工作时间是40小时，但是因为设备或来料停工工时18小时，那么本周的额定产量=1000*（40-18）=22000pcs。比正常工作40小时的额定产量40000pcs少了整整18000pcs，那么企业还能有利润可言吗？ 3、之前tj00100也提出过疑问：张三1.2的绩效系数是怎么来的？呵呵，这个绩效系数也是我虚拟假设的数值，但在具体操作当中，这个数值如何界定比较合理，也是一个难界定的难点。当然这个难点连同我前面提到的二个数值企业也可以很简单地估一个数值来使用。但是会引起什么样的影响就真的不好估计了。 4、tj00100提出的针对几个关键部门的KPI指标进行考核，这也是一种比较普遍用于制造业的考核方式。我之前在不同的企业也操作过一些，效果见仁见智。主要原因如下： A、指标的定义对指标的实现影响很大？以准时交付率为例子，计算方式可以有： 1）准时交付率＝准时交货批次/应交货总批次*100% 2）准时交付率＝准时交货批次/应交货总批次(1-批退货率)*100% 3）准时交付率＝（总交付产品金额-不准时交付产品金额）/总交付产品金额X100% 如果按1）计算，准时交付保障了，那么来料不良怎么控制？如果按2）计算，曾有采购提出置疑，理由是采购主要把关单价和交期，品质不是采购的问题，并提出供应商是由采购部去开发，经过品质、技术、采购等相关部门认证后方开始供货的。同时因为价格等问题，采购明知不合格而公司判定合格的供应商导致来料不良问题由谁承担责任，“凭什么要采购买这个单？” 第3）种计算方式听人提过，但没有使用过，所以利弊不详，有知道的朋友可以给大家介绍一下。 B）各项指标的跟踪和统计需要大量的人力。容易出现一些弊端，首先是各项指标数据多数是自己部门在统计这些数据，需要花费不少的时间，不容易取得各部门员工的支持。另外，如果工作业绩本身不是很好，真实的数据会对自己的切身利益产生影响，所以会引起员工的抵触，当然也有的表面不说什么，但在实际操作弄虚作假，这就导致考核结果与企业实际效益大相径庭，从而对KPI产生怀疑，第三，企业中跟进与核实这些数据的人员多数是HR，因为对各部门业务不熟悉或受自身素质、时间的影响，往往缺乏对数据的核实能力。尤其是小企业这些方面更加弱势。暂时想到这么多，中午没休息，这么有点困，可能会文字会显得有点乱，包涵。

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